Arbetsmotivation - Work motivation

Arbetsmotivation "är en uppsättning energiska krafter som har sitt ursprung både inom och utanför individens varelse, för att initiera arbetsrelaterat beteende och för att bestämma dess form, riktning, intensitet och varaktighet." Att förstå vad som motiverar en organisations anställda är centralt i studiet av I – O -psykologi . Motivation är en persons inre inställning att vara bekymrad över och närma sig positiva incitament och undvika negativa incitament. För att främja detta är ett incitament den förväntade belöningen eller den avskyvärda händelse som finns tillgänglig i miljön. Även om motivation ofta kan användas som ett verktyg för att förutse beteende, varierar det mycket mellan individer och måste ofta kombineras med förmåga och miljöfaktorer för att faktiskt påverka beteende och prestanda. Resultat från en studie från 2012, som undersökte åldersrelaterade skillnader i arbetsmotivation, tyder på en "förskjutning av människors motiv" snarare än en allmän minskning av motivationen med åldern. Dvs det verkade som om äldre anställda var mindre motiverade av extrinsiskt relaterade funktioner i ett jobb, men mer av inneboende givande jobbfunktioner. Arbetsmotivationen påverkas starkt av vissa kulturella egenskaper. Mellan länder med jämförbara nivåer av ekonomisk utveckling , kollektivistiska länder tenderar att ha högre nivåer av arbetsmotivation än vad länder som tenderar mot individualism . På liknande sätt kan högre arbetsmotivationsnivåer hittas i länder som uppvisar en lång kontra kortsiktig orientering. Även om nationalinkomsten inte i sig själv är en stark förutsägare för arbetsmotivation, är indikatorer som beskriver en nations ekonomiska styrka och stabilitet, till exempel livslängd. Arbetsmotivationen minskar när en nations långsiktiga ekonomiska styrka ökar. För närvarande har arbetsmotivationsforskning undersökt motivation som kanske inte är medvetet driven. Denna metod målsättning kallas för målpriming . Effekter av grundade undermedvetna mål utöver mål som är medvetet uppsatta relaterade till arbetsprestationer har studerats av Stajkovic, Latham, Sergent och Peterson, som forskat om en VD för en vinstdrivande företagsorganisation som använder målprimering för att motivera arbetsprestationer . Målpriming avser uppnåendet av ett mål genom externa ledtrådar. Dessa ledtrådar kan påverka informationsbehandling och beteende strävan efter detta mål. I denna studie grundades målet av att VD använde prestationsrelaterade ordstrategi som placerades i e -postmeddelanden till anställda. Denna till synes små gest kostade inte bara VD väldigt lite pengar, utan den ökade objektivt uppmätt prestandaeffektivitet med 35% och effektivitet med 15% under en 5 dagars arbetsvecka. Det har varit kontrovers om den verkliga effekten av detta arbete hittills, endast fyra målprimningsexperiment har utförts. Resultaten av dessa studier fann emellertid stöd för hypotesen att grundade mål förbättrar prestanda i en vinstdrivande företagsorganisation.

Det är viktigt för organisationer att förstå och strukturera arbetsmiljön för att uppmuntra produktivt beteende och avskräcka dem som är oproduktiva med tanke på arbetsmotivationens roll för att påverka arbetsplatsens beteende och prestanda. Motivationssystem står i centrum för beteendeorganisationen. Emmons säger: "Beteende är en diskrepansreducerande process, där individer agerar för att minimera skillnaden mellan deras nuvarande tillstånd och en önskad standard eller mål" (1999, s. 28). Om vi ​​ser på detta utifrån hur ledare kan motivera sina anhängare att förbättra sina prestationer, innebär deltagande i vilken organisation som helst att utöva val; en person väljer bland alternativ, svarar på motivationen att utföra eller ignorera det som erbjuds. Detta tyder på att en följares hänsyn till personliga intressen och önskan att utöka kunskap och skicklighet har betydande motiverande effekter, vilket kräver att ledaren överväger motiverande strategier för att förbättra prestanda. Det råder allmän enighet om att motivation involverar tre psykologiska processer: upphetsning , riktning och intensitet. Upphisselse är det som initierar handling. Det drivs av en persons behov eller önskan om något som saknas i deras liv vid ett givet ögonblick, antingen helt eller delvis. Riktning avser den väg anställda tar för att uppnå de mål de sätter för sig själva. Slutligen är intensiteten kraften och mängden energi som anställda lägger ner i detta målstyrda arbetsprestanda. Intensitetsnivån baseras på målets betydelse och svårighet. Dessa psykologiska processer resulterar i fyra resultat. För det första, motivation tjänar till att rikta uppmärksamhet , med fokus på särskilda frågor, människor, uppgifter, etc. Det tjänar också till att stimulera en anställd att anstränga sig. Därefter resulterar motivation i uthållighet , vilket hindrar en från att avvika från det målsökande beteendet. Slutligen resulterar motivation i uppgiftsstrategier, som definieras av Mitchell & Daniels, är "beteendemönster som produceras för att nå ett visst mål.

Teorier

Ett antal olika teorier försöker beskriva medarbetares motivation inom industrin och organisationspsykologin . På makronivå kan arbetsmotivationen kategoriseras i två typer, endogena process (individuella, kognitiva) teorier och exogena orsak (miljö) teorier. Många teorier passar helt enkelt in i en typ, men hybridtyper som självbestämningsteori försöker redogöra för båda. Det kan vara till hjälp att ytterligare dela in teorier i de fyra breda kategorierna behovsbaserad, kognitiv process , beteendemässigt och jobbbaserad.

Behovsbaserade teorier

Behovsbaserade teorier om motivation fokuserar på en medarbetares drivkraft att tillgodose en mängd olika behov genom sitt arbete. Dessa behov sträcker sig från grundläggande fysiologiska behov för överlevnad till högre psyko-emotionella behov som tillhörighet och självaktualisering.

Maslows behovshierarki

Abraham Maslows hierarki av behov (1943) tillämpades för att ge en förklaring till hur arbetsmiljön motiverar anställda. I enlighet med Maslows teori, som inte specifikt utvecklats för att förklara beteende på arbetsplatsen, strävar anställda efter att tillfredsställa sina behov i en hierarkisk ordning.

På den mest grundläggande nivån är en anställd motiverad att arbeta för att tillgodose grundläggande fysiologiska behov för överlevnad, till exempel att ha tillräckligt med pengar för att köpa mat. Nästa nivå av behov i hierarkin är säkerhet , som kan tolkas som att det är tillräckligt med bostäder eller att bo i ett säkert område. De tre följande nivåerna i Maslows teori relaterar till intellektuella och psyko-emotionella behov: kärlek och tillhörighet, uppskattning (som avser kompetens och behärskning) och slutligen det högsta behovet, självaktualisering .

Även om Maslows teori är allmänt känd, har det på arbetsplatsen visat sig vara en dålig förutsägare för medarbetares beteende. Maslow teoretiserade att människor inte kommer att försöka tillgodose ett högre behov förrän deras lägre nivåbehov är tillgodosedda. Det har varit lite empiriskt stöd för tanken att anställda på arbetsplatsen strävar efter att tillgodose sina behov endast i den hierarkiska ordning som Maslow föreskriver.

Med utgångspunkt i Maslows teori kollapsade Clayton Alderfer (1959) nivåerna i Maslows teori från fem till tre: existens, släktskap och tillväxt. Denna teori, kallad ERG -teorin, föreslår inte att anställda försöker tillgodose dessa behov på ett strikt hierarkiskt sätt. Empiriskt stöd för denna teori har varit blandat.

Behov av prestation

Atkinson & McClellands Need for Achievement Theory är den mest relevanta och tillämpliga behovsbaserade teorin i I – O-psykologens arsenal. Till skillnad från andra behovsbaserade teorier, som försöker tolka alla behov, tillåter Need for Achievement I – O-psykologen att koncentrera forskningen till ett hårdare fokus. Studier visar att de som har ett stort prestationsbehov föredrar måttliga risknivåer , söker feedback och sannolikt kommer att fördjupa sig i sitt arbete. Prestationsmotivation kan delas in i tre typer:

• Prestation - söker ställningsframsteg, feedback och känsla av prestation
• Myndighet - måste leda, påverka och bli hörd av andra
• Tillhörighet - behovet av vänliga sociala interaktioner och att bli omtyckt.

Eftersom de flesta individer har en kombination av dessa tre typer (i olika proportioner) kan förståelse för dessa prestationsmotivationskarakteristika vara ett användbart hjälpmedel för ledningen vid anställning , rekrytering etc.

Teorin kallas Need for Achievement eftersom dessa individer teoretiseras för att vara de mest effektiva medarbetarna och ledarna på arbetsplatsen. Dessa individer strävar efter att uppnå sina mål och avancera i organisationen. De tenderar att vara dedikerade till sitt arbete och strävar hårt efter att lyckas. Sådana individer visar också en stark önskan att öka sin kunskap och att få feedback på sina prestationer, ofta i form av prestationsbedömning .

Behovet av prestation liknar på många sätt behovet av behärskning och självaktualisering i Maslows behovshierarki och tillväxt inom ERG-teorin. Prestationsorienteringen har fått mer forskningsintresse jämfört med behovet av tillhörighet eller makt.

Kognitiva processteorier

Aktieteori

Equity Theory härstammar från social exchange teori . Det förklarar motivation på arbetsplatsen som en kognitiv utvärderingsprocess, där medarbetaren försöker uppnå en balans mellan insatser eller insatser på arbetsplatsen och resultaten eller belöningarna som erhålls eller förväntas.

I synnerhet har Equity Theory -forskning testat medarbetares känslor när det gäller rättvis ersättning. Medarbetarnas insatser har form av arbetsvolym och kvalitet, prestanda, kunskap, färdigheter, attribut och beteenden. Företagsgenererade resultat inkluderar belöningar som ersättning, beröm och avancemangsmöjligheter. Den anställde jämför sina insatser i förhållande till utfall; och sedan extrapolera till det sociala sammanhanget jämför medarbetaren sin input/result ratio med andras upplevda förhållanden. Om den anställde uppfattar en ojämlikhet antyder teorin att den anställde kommer att anpassa sitt beteende för att få saker i balans.

Equity Theory har visat sig vara relevant i situationer där en anställd är underkompenserad. Om en anställd upplever att de är underkompenserade kan de justera sitt beteende för att uppnå jämvikt på flera olika sätt:

• minska insatsen till en nivå som de anser bättre matchar deras kompensationsnivå
• ändra eller justera den jämförande standard som de jämför sin situation med
• kognitivt justera sin uppfattning om sina insatser eller de mottagna resultaten
• dra tillbaka
• be sin arbetsgivare om ökad ersättning
• engagera sig i stöld av anställda

Om den anställde kan uppnå ett förhållande mellan insatser och utgångar som de uppfattar som rättvisa, kommer den anställde att vara nöjd. Den anställdes utvärdering av input-to-output-förhållanden och efterföljande strävan att uppnå jämvikt är en pågående process.

Även om det har fastställts att Equity Theory ger insikt i scenarier för underkompensation, har teorin i allmänhet misslyckats med att visa sin användbarhet för att förstå scenarier för överkompensation. På detta sätt kan man säga att Equity Theory är mer användbar för att beskriva faktorer som bidrar till bristande motivation snarare än att öka motivationen på arbetsplatsen. Begreppen om organisatorisk rättvisa utvidgade senare grunden för Equity Theory och pekade på vikten av rättvisa uppfattningar på arbetsplatsen.

Det finns fyra rättvisuppfattningar som tillämpas på organisatoriska inställningar:

1. Distributiv rättvisa, eller uppfattningen om jämlikhet i en individs resultat
2. Procedurell rättvisa, eller rättvisan i de förfaranden som används för att bestämma ens resultat
3. Interaktionsrättvisa , eller uppfattningen att man har behandlats rättvist med värdighet och respekt
4. Informationsrättvisa, eller uppfattningen att man har fått all information man behöver för att bäst utföra sina jobb

När arbetsplatsprocesser uppfattas som rättvisa kan fördelarna för en organisation vara höga. I sådana miljöer är det mer sannolikt att anställda följer policyer även om deras personliga resultat är mindre än optimalt. När arbetsplatspolitiken uppfattas som orättvis kan riskerna för repressalier och relaterade beteenden som sabotage och våld på arbetsplatsen öka.

Leventhal (1980) beskrev sex kriterier för att skapa rättvisa förfaranden i en organisation. Han föreslog att förfaranden och policyer skulle vara:

1. tillämpas konsekvent på alla i organisationen
2. fri från partiskhet
3. exakt
4. korrigerbart
5. representant för alla problem
6. baserat på rådande etik

Förväntansteori

Enligt Vrooms förväntningsteori kommer en anställd att arbeta smartare och/eller hårdare om de tror att deras ytterligare ansträngningar kommer att leda till värdefulla belöningar. Förväntningsteorin förklarar denna ökade effekt av ansträngning med hjälp av ekvationen

F = E (Σ I × V )

medan: F (Effort eller motiverande Force) = Effort den anställde att förbruka för att uppnå den önskade prestandan;
E (förväntan) = Tro på att ansträngning kommer att resultera i önskad prestandanivå;
I (Instrumentality) = Tro på att önskad prestandanivå kommer att resultera i önskat resultat;
V (Valence) = Värdet av utfallet för den anställde

Förväntningsteorin har visat sig ha användbara tillämpningar för att utforma ett belöningssystem . Om politiken konsekvent, tydligt och rättvist genomförs skulle instrumentaliteten vara hög. Om belöningarna är tillräckligt stora för att vara meningsfulla för en anställd, skulle valensen också anses vara hög. En föregångare till motivation är att den anställde finner belöningen attraktiv. I vissa fall kan belöningen eller resultatet av misstag vara oattraktivt, till exempel ökad arbetsbörda eller krävande resor som kan komma med en kampanj. I ett sådant fall kan valensen vara lägre för individer som upplever att balans mellan arbete och liv är viktigt, till exempel.

Förväntningsteorin innebär att medarbetarnas tillfredsställelse är ett resultat av prestanda snarare än orsaken till prestanda. Men om ett mönster fastställs medan en anställd förstår att hans prestation kommer att leda till vissa önskade belöningar, kan en anställds motivation stärkas utifrån förväntan. Om de anställda förutser en stor sannolikhet för att de framgångsrikt kan utföra ett önskat beteende och att deras beteende kommer att leda till ett värderat resultat, kommer de att rikta sina ansträngningar mot detta.

Förväntningsteorin har visat sig ha större validitet inom forskning inom design inom ämnen snarare än mellan ämnen. Det är, det är mer användbart för att förutsäga hur en anställd kan välja bland konkurrerande val för sin tid och energi, snarare än att förutsäga de val som två olika anställda kan göra.

Målsättningsteori

En I – O-psykolog kan hjälpa en arbetsgivare att utforma uppgiftsrelaterade mål för sina anställda

• uppnåelig
• specifika
• lagom svårt,
• feedback ger

i hopp om att väcka fokus på tunnelseende hos de anställda. Följande SMART -kriterier föreslås också.

Brev	Major Term	Mindre villkor
S	Specifika	Betydande, stretchande, enkel
M	Mätbar	Meningsfull, motiverande, hanterbar
A	Uppnåelig	Lämplig, uppnåelig, överenskommen, tilldelningsbar, handlingsbar, ambitiös, anpassad, ambitiös, acceptabel, åtgärdsfokuserad
R	Relevant	Resultatinriktad, Realistisk, Resourced, Resonant
T	I god tid	Tidsinriktad, tidsramad, tidsinställd, tidsbaserad, tidsbox, tidsbunden, tidsspecifik, tidsinställd, tidsbegränsad, spårbar, påtaglig

Studier har visat både feedback från arbetsgivaren och självförmåga (tro på ens förmåga att uppnå ett mål) inom den anställde måste vara närvarande för att målsättningen ska vara effektiv. Men på grund av tunnelvisionsfokus som skapas av målsättningsteori har flera studier visat att denna motivationsteori kanske inte är tillämplig i alla situationer. Faktum är att i mål som kräver kreativ improvisation på plats kan målsättning till och med vara kontraproduktivt. Eftersom tydlig målspecificitet är avgörande för en korrekt utformad målsättningsuppgift, kan flera mål skapa förvirring för den anställde och slutresultatet är en dämpad övergripande drivkraft. Trots sina brister är målsättningsteorin utan tvekan den mest dominerande teorin inom I – O-psykologi; över tusen artiklar och recensioner publicerade på drygt trettio år.

Locke föreslog flera skäl till varför mål är motiverande: de riktar uppmärksamhet, leder till uppgiftens uthållighet och utvecklingen av uppgiftsstrategier för att uppnå målet. För att ett mål ska vara motiverande måste medarbetaren eller arbetsgruppen först acceptera målet. Även om svåra mål kan vara mer motiverande, måste ett mål fortfarande framstå som uppnåeligt, vilket i sin tur leder till större målacceptans. Personen eller gruppen bör ha de nödvändiga färdigheterna och resurserna för att uppnå målet, annars kan målacceptansen påverkas negativt. Specifika mål som sätter en prestationsförväntning är mer motiverande än de som är vaga. På samma sätt har fler proximala mål större motivationseffekt än de som är mycket långa eller distala mål.

Det finns tre typer av faktorer som påverkar målengagemang:

• Externt- De yttre faktorerna som påverkar det är auktoritet, kamratinflytande och externa belöningar. Att följa dikterna från en myndighetsperson som chef har visat sig vara en stimulans till högt målengagemang. Målåtagandet ökar när myndighetspersonen är fysiskt närvarande, stödjande, löneökningar, grupptryck och externa belöningar.
• Interaktiv- De faktorer som påverkar engagemanget här är konkurrens och möjligheten att delta i att sätta upp mål. Det har visat sig vara en drivkraft för att sätta högre mål och arbeta hårdare för att nå dem.
• Internt- dessa kommer från självadministrerade belöningar och förväntan på framgång. Engagemanget minskar när förväntan att uppnå minskar.

Från: Psychology and Work Today av Schultz och Schultz.

Feedback medan medarbetaren eller gruppen strävar efter målet ses som avgörande. Feedback håller medarbetarna på rätt spår och förstärker målets betydelse samt stödjer medarbetarna i att anpassa sina uppgiftsstrategier.

Målsättningsteori har starkt empiriskt stöd som går tillbaka till trettio år. Det finns dock vissa gränsvillkor som indikerar att i vissa situationer kan målsättning vara skadligt för prestanda på vissa typer av uppgifter. Mål kräver en minskning av ens fokus, så för mer komplexa eller kreativa uppgifter kan mål faktiskt hämma prestanda eftersom de kräver kognitiva resurser. På samma sätt, när någon lär sig en ny uppgift, kan prestationsrelaterade mål distrahera från inlärningsprocessen. Under inlärningsprocessen kan det vara bättre att fokusera på att behärska uppgiften än att uppnå ett visst resultat. Slutligen kan för många mål bli distraherande och kontraproduktiva, särskilt om de strider mot varandra.

Social kognitiv teori

Banduras sociala kognitiva teori är en annan kognitiv processteori som erbjuder det viktiga begreppet själveffektivitet för att förklara medarbetarnas motivation i förhållande till arbetsplatsens uppgifter eller mål. Self-efficacy är en individs tro på sin förmåga att uppnå resultat i ett givet scenario. Empiriskt har studier visat ett starkt samband mellan självförmåga och prestanda. Konceptet har utvidgats till gruppeffektivitet, vilket är en grupps övertygelse om att det kan uppnå framgång med en viss uppgift eller ett projekt.

Själveffektivitet ses för att förmedla viktiga aspekter av hur en anställd utför en viss uppgift, såsom ansträngningsnivå och uthållighet. En medarbetare med hög självförmåga är övertygad om att de ansträngningar de gör har stor sannolikhet att resultera i framgång. I väntan på framgång är en anställd villig att anstränga sig mer, hålla ut längre, förbli fokuserad på uppgiften, söka feedback och välja effektivare uppgiftsstrategier.

Själveffektivitetens föregångare kan påverkas av förväntningar, utbildning eller tidigare erfarenhet och kräver ytterligare forskning. Det har visat sig att höga förväntningar kan leda till förbättrad prestanda, så kallad Pygmalion -effekten . Låga förväntningar kan sänka självförmågan och kallas golem-effekten .

I förhållande till utbildning har ett mästarinriktat tillvägagångssätt visat sig vara ett effektivt sätt att stärka självförmågan. I ett sådant tillvägagångssätt är målet med träning att fokusera på att behärska färdigheter eller uppgifter snarare än att fokusera på ett omedelbart prestationsrelaterat resultat. Individer som tror att behärskning kan uppnås genom träning och övning är mer benägna att utveckla större självförmåga än de som ser behärskning som en produkt av inneboende talang än som i stort sett är oföränderlig.

Viktiga begrepp inom social kognitiv teori korrelerade med effekten av individuell beteendeförändring:

• Self-efficacy, eller en individs förtroende för att utföra ett beteende
• Beteendeförmåga, eller kunskap och skicklighet för att utföra ett beteende
• Förväntningar eller förväntningar på resultat av ett beteende
• Förväntningar eller att ge värden till resultatet av beteendeförändring
• Självkontroll, eller reglerande beteende eller prestanda
• Observationsinlärning, eller titta på handlingar och resultat som utförs av andra
• Förstärkningar, eller uppmuntrande motivationer och belöningar för att främja beteendeförändring

Beteendemässigt förhållningssätt till motivation

Det beteendemässiga tillvägagångssättet för arbetsplatsmotivation är känt som organisatorisk beteendemodifikation. Detta tillvägagångssätt tillämpar principerna för behaviorism som utvecklats av BF Skinner för att främja anställdas beteenden som en arbetsgivare anser vara fördelaktiga och avskräcka dem som inte är det.

Varje stimulans som ökar sannolikheten för att ett beteende ökar är en förstärkare. En effektiv användning av positiv förstärkning är ofta beröm medan en anställd lär sig en ny uppgift. En medarbetares beteende kan också formas under inlärningsprocessen om approximationer av det ideala beteendet beröms eller belönas. Armeringsfrekvensen är en viktig faktor. Även om ofta beröm under inlärningsprocessen kan vara till nytta, kan det vara svårt att upprätthålla på obestämd tid.

Ett armeringsschema med variabelt förhållande, där armeringsfrekvensen varierar oförutsägbart, kan också vara mycket effektivt om det används i fall där det är etiskt att göra det. Att ge beröm på ett schema med variabelt förhållande skulle vara lämpligt, medan det inte skulle vara att betala en anställd på ett oförutsägbart schema med variabelt förhållande.

Ersättning och andra belöningsprogram ger beteendestärkning och kan, om de är noggrant utformade, ge kraftfulla incitament till anställda. Beteendeprinciper kan också användas för att hantera oönskade beteenden på arbetsplatsen, men straff bör användas med vett. Om det används för mycket kan straff påverka medarbetarens uppfattning om rättvisa på arbetsplatsen negativt.

I allmänhet, ju mindre tid som går mellan ett beteende och dess konsekvens, desto mer effektfull blir en konsekvens.

Jobbbaserade teorier

De jobbbaserade teorierna hävdar att nyckeln till motivation ligger inom en anställds jobb själv. I allmänhet säger dessa teorier att jobb kan vara motiverande av själva designen. Detta är en särskilt användbar syn för organisationer, eftersom de metoder som anges i teorierna kan implementeras mer praktiskt i en organisation. I slutändan, enligt de jobbbaserade teorierna, är nyckeln till att hitta motivation genom sitt jobb att kunna dra tillfredsställelse från jobbinnehållet.

Motivation -hygienteori

Herzbergs teori om motivation – hygien anser att innehållet i en persons jobb är den främsta källan till motivation. Med andra ord argumenterade han mot den vanliga tron ​​att pengar och annan ersättning är den mest effektiva formen av motivation för en anställd. Istället föreslog Herzberg att höga nivåer av vad han kallade hygienfaktorer (lön, anställningstrygghet , status, arbetsförhållanden , förmåner , jobbpolitik och relationer med arbetskamrater) bara kunde minska anställdas missnöje (inte skapa tillfredsställelse). Motiveringsfaktorer (utmaningsnivå, arbetet i sig, ansvar, erkännande, framsteg, inneboende intresse, autonomi och möjligheter till kreativitet) kan emellertid stimulera tillfredsställelse hos den anställde, förutsatt att minimivärden för hygienfaktorerna uppnås. För att en organisation ska kunna dra full nytta av Herzbergs teori måste de designa jobb på ett sådant sätt att motivatorer byggs in och därmed är i sig givande. Medan Motivation - Hygienteorin var den första som fokuserade på jobbinnehåll, har den inte fått starkt stöd genom empiriska studier. Frederick Herzberg kom också med begreppet jobbberikning , vilket utökar jobben för att ge anställda en större roll i att planera, utföra och utvärdera sitt arbete, vilket ger chansen att tillgodose sina motivators behov. Några föreslagna sätt skulle vara att ta bort viss förvaltningskontroll, ge regelbunden och kontinuerlig feedback . Korrekt jobbberikning innebär därför mer än att bara ge arbetarna extra uppgifter att utföra. Det innebär att utöka kunskapsnivån och färdigheterna som krävs för att utföra jobbet.

Jobbskaraktärsteori

Kort efter Herzbergs tvåfaktorteori bidrog Hackman och Oldham med sin egen, mer förfinade, jobbbaserade teori; Jobbskarakteristik (JCT). JCT försöker definiera sambandet mellan kärnjobbsdimensioner, de kritiska psykologiska tillstånd som uppstår som ett resultat av dessa dimensioner, personliga och arbetsresultat och tillväxtbehovsstyrka. Kärnjobbsdimensioner är egenskaperna hos en persons jobb. Kärnjobbsdimensionerna är direkt kopplade till de kritiska psykologiska tillstånden. De Jobbegenskaper Model (JCM), som utformats av Hackman och Oldham försök att använda jobb design för att förbättra de anställdas motivation. De visar att alla jobb kan beskrivas i termer av fem viktiga jobbegenskaper:

Enligt JCT, en organisation som ger arbetstagare tillräckliga färdighetsnivåer (använder olika färdigheter och talanger för att utföra arbete), uppgiftsidentitet (bidrar till ett klart identifierbart större projekt) och uppgiftsbetydelse (påverkar liv eller arbete för andra människor) kommer sannolikt att ha arbetare som tycker att deras arbete har mening och värde. Tillräckligt höga nivåer av autonomi (oberoende, frihet och diskretion vid utförandet av jobbet) kommer att inspirera arbetaren att känna ansvar för arbetet. och tillräckligt höga nivåer av uppgiftsåterkoppling (att få aktuell, tydlig, specifik, detaljerad, användbar information om effektiviteten i deras jobbprestanda) kommer att inspirera arbetstagaren att känna att organisationen är autentiskt intresserad av att hjälpa till att främja deras professionella utveckling och tillväxt. Den kombinerade effekten av dessa psykologiska tillstånd resulterar i önskade personliga och arbetsresultat: inneboende motivation, arbetsglädje , prestationskvalitet, låg frånvaro och låg omsättningshastighet.

Slutligen är limmet i denna teori "tillväxt-behovsstyrka" -faktorn som i slutändan avgör effektiviteten hos kärnjobbsdimensionerna på de psykologiska tillstånden, och på samma sätt effektiviteten hos de kritiska psykologiska tillstånden för de affektiva resultaten. Ytterligare analys av teori om jobbegenskaper finns i avsnittet Arbetsdesign nedan.

Hackman och Oldman skapade Job Diagnostic Survey (JDS) som mäter tre delar av deras teori.

1. Anställdas syn på jobbets egenskaper
2. Den tillväxtnivå som behövs för varje anställd
3. Medarbetarnas totala arbetsglädje

JDS är det vanligaste och vanligaste verktyget för att mäta jobb och arbetsdesign . JDS är en självrapport som innehåller små detaljerade fraser för de olika jobbegenskaperna. En anställd kommer att bli ombedd att fylla i JDS och betygsätta hur exakt varje uttalande beskriver sitt jobb.

Självregleringsteori

En teori baserad på själveffektivitet, självreglering är "En teori om motivation baserad på uppsättning av mål och mottagande av korrekt feedback som övervakas för att öka sannolikheten för måluppfyllelse". Det antas att människor medvetet sätter upp mål för sig själva som styr och riktar sitt beteende mot uppnåendet av dessa mål. Dessa människor deltar också i egenkontroll eller självutvärdering. Självutvärdering kan hjälpa till om feedback ges när en person arbetar med sina mål eftersom det kan anpassa hur en person känner om hur de gör för att nå ett mål och vad de faktiskt gör för att uppnå sina mål. Kort sagt ger feedback ett "fel" -meddelande om att en person som är utanför banan kan omvärdera sitt mål.

Denna teori har kopplats till målsättning och målsättningsteori, som har nämnts ovan .

Arbetsengagemang

Ett nytt tillvägagångssätt för arbetsmotivation är idén om Work Engagement eller "En uppfattning om motivation där individer är fysiskt nedsänkta i emotionellt och intellektuellt uppfyllande arbete." Denna teori bygger på många aspekter av I/O -psykologi. Denna teori föreslår att motivation tappar energi när det tillåter en person att fokusera på en uppgift. Enligt Schaufeli och Bakker finns det tre dimensioner för arbetsengagemang.

• Vigor- en känsla av personlig energi för arbete
• Dedikation- uppleva en stolthet över sitt arbete och utmaning från det
• Absorption- Kapaciteten att vara uppslukad av arbete och uppleva en känsla av flöde.

Work Engagement förmedlar uppfattningen att individer har förmågan att bidra mer till sin egen produktivitet än vad organisationer normalt tillåter. Ett exempel skulle vara att låta arbetstagare ta vissa risker och inte straffa dem om riskerna leder till misslyckade resultat. "Kort sagt kan arbetsengagemang betraktas som en interaktion mellan individer och arbete. Engagemang kan uppstå när båda underlättar varandra, och engagemang kommer inte att inträffa när endera (eller båda) försvårar varandra." Vissa kritiker av arbetsengagemang säger att detta inte är något nytt, bara "gammalt vin i en ny flaska".

Tillämpningar av motivation

Organisatoriska belöningssystem

Organisatoriska belöningssystem har en betydande inverkan på medarbetarnas motivation. Belöningar kan vara antingen materiella eller immateriella. Olika former av löner, såsom lön , provision, bonusar, anställdas program och olika typer av vinst- eller vinstdelningsprogram, är alla viktiga konkreta belöningar. Medan fördelarna har en positiv inverkan på attraktion och retention, är deras direkta påverkan på motivation och prestanda inte väldefinierad.

Löner spelar en avgörande roll i det påtagliga belöningssystemet. De är en viktig faktor för att attrahera nya talanger till en organisation samt behålla talanger. Att kompensera anställda väl är ett sätt för en organisation att stärka en anställds värde för organisationen. Om en organisation är känd för att betala sina anställda högsta dollar, kan de utveckla ett positivt rykte på arbetsmarknaden som ett resultat.

Genom incitamentskompensationsstrukturer kan anställda vägledas för att fokusera sin uppmärksamhet och sina ansträngningar på vissa organisatoriska mål. De mål som förstärks genom incitamentslön bör noggrant övervägas för att se till att de överensstämmer med de organisatoriska målen. Om det finns flera belöningsprogram är det viktigt att överväga om det kan finnas motstridiga mål. Till exempel kan individuella och teambaserade belöningar någon gång fungera i tvärsyfte.

Viktiga former av immateriella belöningar inkluderar beröm, erkännande och belöningar. Immateriella belöningar är sådana som en anställd inte får någon materiell vinst av. Sådana belöningar har störst effekt när de snart följer det önskade beteendet och är nära knutna till prestationen. Om en organisation vill använda beröm eller andra immateriella belöningar effektivt, bör beröm ges för en hög prestanda och för saker som de anställda har kontroll över. Vissa studier har visat att beröm kan vara lika effektivt som påtagliga belöningar.

Andra former av immateriell prestanda inkluderar statussymboler, till exempel ett hörnkontor, och ökad autonomi och frihet. Ökad autonomi visar förtroende för en anställd, kan minska arbetsstress och förbättra arbetsglädjen . En studie från 2010 fann positiva relationer mellan arbetsglädje och livstillfredsställelse , arbetsglädje , positiv påverkan och frånvaro av negativ påverkan som också kan ha samband med arbetsmotivation. Eftersom det kan vara svårt för en anställd att uppnå en liknande nivå av förtroende för en ny organisation, kan ökad autonomi också hjälpa till att förbättra kvarhållandet.

Motivation genom design av arbete

Belöningsbaserade system är förvisso den vanligaste praxisen för att försöka påverka motivationen inom en organisation, men vissa arbetsgivare strävar efter att utforma själva arbetet för att vara mer gynnsamt. Det finns flera sätt en organisation kan utnyttja principerna för arbetsdesign för att öka motivationen. Tre av de dominerande tillvägagångssätten kommer att diskuteras här: den humanistiska tillvägagångssättet, metoden för jobbegenskaper och den tvärvetenskapliga metoden.

Humanistiskt tillvägagångssätt

Det humanistiska tillvägagångssättet för jobbdesign var en reaktion på "arbetstagarnas missnöje med vetenskaplig ledning" och fokuserade på att ge anställda mer input och en möjlighet att maximera sin personliga prestation enligt Jex och Britt. Jobb bör också ge intellektuell stimulans, möjligheter till kreativitet och större diskretion över arbetsrelaterade aktiviteter. Två tillvägagångssätt som används i den humanistiska metoden för jobbdesign är jobbrotation och jobbberikning. Arbetsrotation gör att anställda kan byta till olika jobb vilket gör att de kan lära sig nya färdigheter och ger dem större variation. Enligt Jex och Britt skulle detta vara mest effektivt för enkla jobb som kan bli vardagliga och tråkiga med tiden. Jobberikning är inriktad på att utnyttja de aspekter av jobb som är märkta motivatorer, såsom kontroll, intellektuell utmaning och kreativitet. Den vanligaste formen av jobbberikning är vertikal belastning där ytterligare uppgifter eller diskretion ökar den ursprungliga jobbdesignen. Även om det finns vissa belägg för att anrikningsberikande förbättrar motivationen, är det viktigt att notera att det inte är effektivt för alla människor. Vissa anställda motiveras inte av berikade jobb.

Arbetsegenskaper Approach

Jobbskaraktäristiken för jobbdesign är baserad på hur kärndimensioner påverkar motivationen. Dessa dimensioner inkluderar autonomi, variation, betydelse, feedback och identitet. Målet med JCT -jobbdesign är att använda specifika insatser i ett försök att förbättra dessa kärndimensioner.

1. Vertikal lastning - Precis som den taktik som används i den humanistiska jobbberikningsmetoden är detta ingripande utformat för att förbättra autonomi, uppgiftsidentitet, uppgiftsbetydelse och färdighetsvariation genom att öka antalet uppgifter och ge större kontroll över hur dessa uppgifter slutförs.
2. Uppgiftskombination - Genom att kombinera uppgifter till större arbetsenheter och ansvar kan uppgiftsidentiteten förbättras.
3. Naturliga arbetsenheter - En form av uppgiftskombination som representerar en logisk arbetsgrupp och ansvar som kan öka både uppgiftsbetydelse och uppgiftsidentitet.
4. Upprätta kundrelationer - Utformar interaktioner mellan anställda och kunder, både interna och externa, för att förbättra uppgiftsidentitet, feedback och uppgiftsbetydelse. Detta uppnås genom att förbättra synligheten av fördelaktiga effekter på kunderna.
5. Feedback - Genom att utforma öppna återkopplingskanaler försöker detta ingripande öka mängden och värdet av den mottagna feedbacken.

Processen att designa arbete för att öka individuell motivation för att utföra arbetet kallas Jobberikning

Medan JCT -metoden för jobbdesign har en betydande inverkan på arbetsglädje , är effekterna på prestanda mer blandade. Mycket av framgången med implementeringen av JCT -metoder är beroende av att organisationen noggrant planerar insatser och förändringar för att säkerställa att effekterna i hela organisationen förväntas. Många företag kan ha svårt att genomföra JCT -förändringar i hela organisationen på grund av dess höga kostnad och komplexitet.

Tvärvetenskapligt tillvägagångssätt

En av de senaste metoderna för arbetsdesign, den tvärvetenskapliga metoden är baserad på användningen av noggrann utvärdering av nuvarande jobbdesign, följt av en kostnad/nyttoanalys och slutligen förändringar baserade på det område där ett jobb saknas. Bedömningen utförs med hjälp av frågeformuläret med flera metoder för jobbdesign, som används för att avgöra om jobbet är bristfälligt inom områdena motiverande, mekanistiskt, biologiskt eller perceptuellt motorstöd. Motiveringsförbättringar är i linje med teoridimensionerna för jobbegenskaper. Mekaniska förbättringar är inriktade på att förbättra effektiviteten i jobbdesignen. Biologiska förbättringar fokuserar på förbättringar av ergonomi, hälsoförhållanden och anställdas komfort. Slutligen fokuserar perceptuella motorförbättringar på arten och presentationen av den information en anställd måste arbeta med. Om förbättringar identifieras med hjälp av frågeformuläret utvärderar företaget sedan kostnaden för att göra förbättringarna och avgör om de potentiella vinsterna i motivation och prestanda motiverar dessa kostnader. På grund av analysen och kostnad/nytta -komponenterna i den tvärvetenskapliga metoden är det ofta mindre kostsamt för organisationer och implementeringar kan vara mer effektiva. Endast förändringar som anses vara lämpliga investeringar görs, vilket förbättrar motivationen, produktiviteten och arbetsglädjen samtidigt som kostnaderna kontrolleras.

Andra faktorer som påverkar motivationen

Kreativitet

I spetsen för forskning som rör motivation på arbetsplatsen är integrationen av motivation och kreativitet. Enligt Ambrose och Kulik är samma variabler som förutsäger inneboende motivation associerade med kreativitet. Detta är en användbar slutsats genom att organisationer kan mäta och påverka både kreativitet och motivation samtidigt. Dessutom har det visat sig att medarbetarna kan välja kreativa och utmanande jobb/uppgifter för att förbättra motivationen. Malmelin och Virta indikerar att skapa nya processer eller procedurer går tillsammans med jobben/uppgiften. För att öka kreativiteten kan det att sätta upp "kreativitetsmål" positivt påverka processen, tillsammans med att tillåta mer autonomi (det vill säga ge anställda frihet att känna/vara kreativ). Andra studier har funnit att teamstöd kan möjliggöra mer kreativitet i grupp, vilket också ökar motivationen. Att hålla kreativa medarbetare produktiva och nöjda kan vara nyckeln till att behålla även de svåraste medarbetarna.

Grupper och lag

Eftersom arbetsplatsen förändras för att inkludera fler gruppbaserade system, är det allt viktigare att undersöka motivation inom dessa grupper. Hittills har en stor mängd forskning fokuserat på jobbkarakteristiksteorin och målsättningsteorin. Medan det behövs mer forskning som bygger på ett bredare utbud av motivationsteorier, har forskning hittills kommit fram till flera saker: (a) semi-autonoma grupper rapporterar högre nivåer av jobbomfång (relaterat till inneboende arbetstillfredsställelse ), yttre tillfredsställelse och organisatoriskt engagemang ; och (b) utvecklingsmogna team har högre jobbmotivation och innovation. Vidare rapporterar frivilligt bildade arbetslag hög arbetsmotivation. Även om forskning visar att lämplig målsättning påverkar gruppens motivation och prestanda, behövs mer forskning på detta område (gruppmål, individuella mål, sammanhållning etc.). Det finns oskiljaktiga medierande variabler som består av gruppens sammanhållning, engagemang och prestanda. Eftersom arbetsmiljön kräver att fler och fler team bildas, är forskning om motivationen hos team ständigt pressande. Hittills tyder övergripande forskning bara på att motivationskällor på individnivå och på teamnivå är kongruenta med varandra. Följaktligen borde forskningen utvidgas till att tillämpa fler motivteorier; titta på gruppdynamik; och i huvudsak dra slutsatsen hur grupper kan påverkas mest för att öka motivationen och följaktligen prestanda.

Kultur

Organisationskulturer kan delas in i tre grupper: Stark, strategiskt lämplig och anpassningsbar. Var och en har identifierats med högpresterande organisationer och har särskilda konsekvenser för motivationen på arbetsplatsen.

Styrka

Den mest rapporterade effekten av kultur på prestanda är att starka kulturer resulterar i hög prestanda. De tre anledningarna till detta är målinriktning, motivation och den resulterande strukturen. Måljustering drivs av den föreslagna enhetliga rösten som driver anställda i samma riktning. Motivation kommer från styrkan i värderingar och principer i en sådan kultur. Och struktur tillhandahålls av samma attribut som undanröjer behovet av formella kontroller som kan kväva anställda. Det finns frågor som oroar forskare om kausalitet och sanningen i en stark kulturs drivröst.

Strategisk lämplighet

En strategiskt lämplig kultur motiverar på grund av det direkta stödet för prestanda på marknaden och branschen: "Ju bättre passform, desto bättre prestanda; ju sämre passform, desto sämre prestanda", säger Kotter & Heskett. Det finns en överklagande till tanken att kulturer utformas kring de verksamhetsförhållanden som ett företag möter, även om en enastående fråga är frågan om att anpassa kulturen till förändringar i miljön.

Anpassningsförmåga

Ett annat perspektiv inom kulturlitteraturen hävdar att för att en organisation ska kunna prestera på en hög nivå under en lång tid måste den kunna anpassa sig till förändringar i miljön. Enligt Ralph Kilmann, i en sådan kultur "finns det en gemensam känsla av förtroende: medlemmarna tror utan tvekan att de effektivt kan hantera vilka nya problem och möjligheter som kommer." I själva verket är kulturen infunderad med en hög grad av självförmåga och självförtroende. Precis som med den starka kulturen pekar kritiker på det faktum att teorin inte ger något i vägen för lämplig anpassningsriktning som leder till hög prestanda.

Konkurrerande värderingsramverk

Ett annat perspektiv på kultur och motivation kommer från arbetet med Cameron & Quinn och Competing Values ​​Framework. De delar upp kulturer i fyra kvadranter: Clan, Adhocracy, Market, Hierarchy, med särskilda egenskaper som direkt påverkar medarbetarnas motivation.

• Klankulturer är samarbetsvilliga och drivs av värderingar som engagemang, kommunikation och individuell utveckling. Motivation är resultatet av mänsklig utveckling, medarbetarengagemang och en hög grad av öppen kommunikation.
• Adhokrati kulturer är kreativa och innovativa. Motivation i sådana kulturer uppstår genom att hitta kreativa lösningar på problem, ständigt förbättra och ge agility.
• Marknadskulturer fokuserar på värde för kunden och är vanligtvis konkurrenskraftiga och aggressiva. Motivation i marknadskulturen är resultatet av att vinna på marknaden och skapa externa partnerskap.
• Och slutligen värderar hierarkikulturer kontroll, effektivitet och förutsägbarhet. Motivation i en sådan kultur är beroende av effektivitet, kapacitet och konsekvens. Effektiva hierarkikulturer har utvecklat mogna och kapabla processer som stöder smidiga operationer.

Kultur har visat sig direkt påverka organisatoriska prestationer. När man ser genom linsen av accepterade beteenden och inarbetade värderingar påverkar kulturen också djupt motivationen. Oavsett om man ser på den typ av kultur - stark, strategiskt lämplig eller anpassningsbar - som Kotter & Heskett gör, eller på kulturstil - klan, adhokrati, marknad eller hierarki - som Cameron & Quinn gör, kopplingen mellan kultur och motivation blir tydlig och ger insikter om hur man anställer, ger uppdrag och motiverar medarbetare.

Personlighetsmetod

Personlighetsdrag, pre-dispositioner och beteenden kan ha ett resultat på arbetsmotivationen. Påverkan kan konceptualiseras i Big Five -dragsteorin (Barrick & Mount, 1991; John & Srivastava, 1999). Personlighetsteorin kan karakterisera dessa drag till samvetsgrannhet, överkomlighet, extroversion/introversion, öppenhet för upplevelse och känslomässig stabilitet (Stajkovic, Bandura, Locke, Lee och Sergent, 2018). Det finns två typer av personligheter: typ A och typ B. Typ A anses vara mer dominerande, aggressiva och arbetsinriktade. Typ B är detaljfokuserad, uppgiftsorienterad och har högre självkontroll. Individuella uppfattningar kan variera beroende på jobbstress eller resultat (Day, & Jreige, 2002). Arbetskrav som reflekterar över personlighetsattribut kan bero på uppgifter, jobbkomplexitet, relationer och arbetsstress. Personlighetsattributen som är viktigast för din arbetsplats handlar om att förstå organisatoriska arbetsbeteenden, jobbets egenskaper och framtida strategier för företaget. Personligheter kan vara ett inflytande på kreativiteten i arbetskraften och beteendemässiga förväntningar.

Se även

• Public service motivation

Referenser