Utvecklingssamtal - Performance appraisal

En prestationsbedömning , även hänvisad till som en prestanda översyn , utvärdering av prestanda , (karriär) utveckling diskussion , eller anställd bedömning är en metod genom vilken arbetsinsats av en anställd dokumenteras och utvärderas. Prestationsbedömningar är en del av karriärutvecklingen och består av regelbundna granskningar av medarbetarnas prestationer inom organisationer .

Prestationsbedömningar utförs oftast av en omedelbar chef , till exempel linjechefer eller frontlinjechefer (Tyskbo, 2020]) Årliga prestationsgranskningar har kritiserats (Evans & Tourish, 2017) för att ge feedback för sällan för att vara användbar och argumentera prestanda recensioner i allmänhet gör mer skada än nytta. Det är ett element i huvud-agent-ramverket, som beskriver informationsförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare, och i detta fall den direkta effekten och svaret som tas emot när en prestationsgranskning genomförs.

Huvuddrag

En prestationsbedömning är en systematisk, allmän och periodisk process som bedömer en enskild medarbetares arbetsprestanda och produktivitet i förhållande till vissa på förhand fastställda kriterier och organisatoriska mål. Andra aspekter av enskilda anställda beaktas också, såsom organisatoriskt medborgarskap, beteenden , potential för framtida förbättringar, styrkor och svagheter, etc.

För att samla in PA -data finns det tre huvudmetoder: objektiv produktion, personal och bedömningsbedömning. Bedömningsbedömningar är de vanligaste med en mängd olika utvärderingsmetoder. Historiskt sett har PA genomförts årligen (långcykelvärderingar); många företag går dock mot kortare cykler (var sjätte månad, varje kvartal), och några har gått in i kortcykel (veckovis, varannan vecka) PA. Den intervjun skulle kunna fungera som "ger återkoppling till de anställda, rådgivning och utveckling av anställda och förmedla och diskutera ersättning, jobbstatus eller disciplinära beslut". PA ingår ofta i prestationshanteringssystem . PA hjälper den underordnade att svara på två nyckelfrågor: först: "Vad har du för förväntningar på mig?" andra, "Hur gör jag för att möta dina förväntningar?"

Prestationshanteringssystem används "för att hantera och anpassa" alla organisationens resurser för att uppnå högsta möjliga prestanda och eliminera distraktioner som anskaffas från enskilda agenter som försummar företagens mål. "Hur prestanda hanteras i en organisation avgör i hög grad organisationens framgång eller misslyckande. Därför bör förbättring av PA för alla vara bland de högsta prioriteringarna i samtida organisationer".

Vissa tillämpningar av PA är kompensation, prestationsförbättring, kampanjer, uppsägning, testvalidering och mer. Även om det finns många potentiella fördelar med PA, finns det också några potentiella nackdelar. Till exempel kan PA hjälpa till att underlätta kommunikation mellan ledning och anställda; PA kan dock leda till juridiska frågor om de inte utförs på lämpligt sätt, eftersom många anställda tenderar att vara missnöjda med PA -processen, liksom missbruk av PA: s kan medföra apati mot organisatoriska mål och värderingar. PA som skapats och fastställts som användbara i USA kan inte nödvändigtvis överföras tvärkulturellt.

Tillämpningar av resultat

En central orsak till användningen av prestationsbedömningar är prestationsförbättringar ("initialt på den enskilda medarbetarens nivå och slutligen på organisationsnivå"). Andra grundläggande skäl inkluderar "som grund för anställningsbeslut (t.ex. befordran, uppsägningar, överföringar), som kriterier inom forskning (t.ex. testvalidering), för att hjälpa till med kommunikation (t.ex. att låta anställda veta hur de gör och organisatoriska förväntningar), att upprätta personliga mål för utbildningsprogram, för överföring av objektiv feedback för personlig utveckling, "som ett dokumentationsmedel för att hjälpa till att hålla reda på beslut och lagkrav" och i löne- och löneadministration . Dessutom kan PA: er hjälpa till vid utformningen av arbetskriterier och urval av individer "som är bäst lämpade för att utföra de nödvändiga organisatoriska uppgifterna". En PA kan vara en del av att vägleda och övervaka medarbetares karriärutveckling. PA kan också användas för att stödja arbetsmotivationen genom att använda belöningssystem .

Potentiella förmåner

Det finns ett antal potentiella fördelar med att organisatorisk prestationshantering genomför formella prestationsbedömningar. Det har funnits en allmän enighet i tron ​​att PA: er leder till positiva konsekvenser av organisationer. PA kan också gynna en organisations effektivitet. Ett sätt är att PA ofta kan leda till att ge enskilda arbetstagare feedback om sina arbetsprestationer. Av detta kan det ge upphov till flera potentiella fördelar, till exempel att de enskilda arbetarna blir mer produktiva.

Andra potentiella fördelar inkluderar:

  • Underlättande av kommunikation: kommunikation i organisationer anses vara en väsentlig funktion av arbetstagarens motivation. Det har föreslagits att feedback från PA: er hjälper till att minimera de anställdas uppfattning om osäkerhet. I grund och botten kan feedback och kommunikation mellan ledning och anställda fungera som en vägledning för arbetsprestationer.
  • Förstärkning av medarbetarnas fokus genom att främja förtroende: beteenden, tankar och/eller frågor kan distrahera anställda från deras arbete, och förtroendefrågor kan vara bland dessa distraherande faktorer. Sådana faktorer som konsumerar psykologisk energi kan sänka arbetsprestanda och få arbetstagare att tappa ur organisatoriska mål. Korrekt konstruerade och utnyttjade PA har förmågan att sänka störande faktorer och uppmuntra förtroende inom organisationen.
  • Målsättning och önskad prestationsförstärkning: organisationer tycker att det är effektivt att matcha enskilda arbetares mål och prestationer med organisatoriska mål. PA ger utrymme för diskussion i samarbetet med dessa individuella och organisatoriska mål. Samarbete kan också vara fördelaktigt genom att resultera i medarbetares acceptans och tillfredsställelse av utvärderingsresultaten.
  • Prestationsförbättring: väl konstruerade PA kan vara värdefulla verktyg för kommunikation med medarbetare när det gäller hur deras arbetsprestationer står för organisatoriska förväntningar. "På organisationsnivå har många studier rapporterat positiva samband mellan HRM -metoder" och prestationsförbättringar på både individuell och organisatorisk nivå.
  • Bestämning av utbildningsbehov: ”Personalutbildning och utveckling är avgörande komponenter för att hjälpa en organisation att uppnå strategiska initiativ”. Det har hävdats att för att PA: n verkligen ska vara effektiva måste möjligheter till utbildning och utveckling inom problemområden efter bedömning erbjudas, enligt bedömningen. PA kan särskilt vara avgörande för att identifiera utbildningsbehov för nya medarbetare. Slutligen kan PA: er hjälpa till med att upprätta och övervaka medarbetarnas karriärmål.

Potentiella komplikationer

Trots alla potentiella fördelar med formella prestationsbedömningar finns det också potentiella nackdelar. Det har noterats att det kan vara en svår uppgift att bestämma förhållandet mellan individuella arbetsprestationer och organisatoriska prestationer. De som utför prestationsbedömningar, till exempel linjechefer, möter ofta också komplexiteter (Tyskbo, 2020) Generellt finns det två övergripande problem som flera komplikationer ger upphov till. Ett av problemen med formella PA är att det kan ha skadliga effekter för de berörda organisationerna om värderingarna inte används på lämpligt sätt. Det andra problemet med formella PA är att de kan vara ineffektiva om PA -systemet inte överensstämmer med organisationskulturen och systemet.

Potentiella komplikationer som kan uppstå:

  • Skadlig inverkan på prestationsförbättring: Det har föreslagits att användningen av PA -system i organisationer negativt påverkar organisationers strävan efter kvalitetsprestanda. Vissa forskare och praktiker tror att användningen av PA är onödig om det finns total kvalitetsledning .
  • Subjektiva utvärderingar: Subjektivitet är relaterat till omdöme baserat på en handledares subjektiva intryck och åsikter, som kan uttryckas genom användning av subjektiva prestationsmått, flexibilitet i efterhand vid vägning av objektiva prestandamått eller ex post diskretionsjustering, som alla är baserat på andra faktorer än prestandamått som anges i förväg . Traditionella prestationsbedömningar baseras ofta på en chefs eller chefs uppfattningar om en anställds prestation och medarbetare utvärderas subjektivt snarare än objektivt. Därför kan granskningen påverkas av många icke-prestationsfaktorer som anställdas "likabilitet", personliga fördomar, enkel hantering och/eller tidigare misstag eller framgångar. Recensioner bör istället baseras på datastödda, mätbara beteenden och resultat inom utförarens kontroll.
  • Negativa uppfattningar: "Ofta har individer negativa uppfattningar om PA". Att ta emot och/eller förväntan på att få en PA kan vara obekvämt och jobbigt och kan orsaka "spänning mellan handledare och underordnade". Om personen som bedöms inte litar på sin arbetsgivare, värderare eller tror att de kommer att dra nytta av processen kan det bli en "kryssruta" -övning.
  • Fel: Prestationsbedömningar bör ge korrekta och relevanta betyg för en anställds prestationer jämfört med förutbestämda kriterier/mål (dvs. organisatoriska förväntningar). Trots det kommer arbetsledare ibland att betygsätta anställda mer positivt än för deras verkliga prestanda för att behaga de anställda och undvika konflikter. "Uppblåsta betyg är en vanlig sjukdom i samband med formell" PA.
  • Juridiska frågor: när PA: er inte utförs på lämpligt sätt kan det uppstå juridiska frågor som riskerar organisationen. PA används i organisatoriska disciplinprogram och för marknadsföringsbeslut inom organisationen. Felaktig tillämpning och användning av PA kan påverka anställda negativt och leda till rättsliga åtgärder mot organisationen.
  • Prestationsmål: prestationsmål och PA -system används ofta tillsammans. Negativa resultat som rör organisationerna kan uppstå när mål är alltför utmanande eller överbetonade i den omfattning som påverkar etik, lagkrav eller kvalitet. Dessutom kan utmanande prestationsmål hindra en anställdas förmåga att förvärva nödvändig kunskap och kompetens. Särskilt i de tidiga stadierna av utbildningen skulle det vara mer fördelaktigt att instruera anställda om resultatmål än om prestationsmål.
  • Spåra meritlön eller prestationsbaserad lön: vissa forskare hävdar att underskottet i meritlön och prestationsbaserad lön är kopplat till de grundläggande frågorna från PA-system.

Förbättringar

Även om prestationsbedömningar kan vara partiska finns det vissa steg som kan vidtas för att förbättra utvärderingarna och minska felmarginalen genom följande:

  • Utbildning - Att öka medvetenheten om potentialen för partiskhet genom att utbilda utvärderarna att vara medvetna om skillnaderna i kompetens och förmågor mellan anställda och hur man subjektivt ska överväga dessa egenskaper.
  • Ge feedback till betyg - Utbildade betygsättare ger chefer som utvärderat sina underordnade feedback, inklusive information om betyg från andra chefer. Detta har potential att minska mildningsfel.
  • Underordnat deltagande - Genom att tillåta medarbetares deltagande i utvärderingsprocessen finns det ömsesidighet mellan anställda och arbetsledare i diskussionen för eventuella avvikelser mellan självbetyg och chefsbetyg, vilket ökar arbetsglädjen och motivationen.

Effektivitet

Ledarutvecklingscoach Jack Zenger uppmanar företag att hitta alternativ till årliga prestationsgranskningar och säger att forskning stöder följande:

  • Täta diskussioner med anställda är bättre än årliga recensioner
  • Att prata om framtida mål är mer produktivt än tidigare resultat, särskilt med tydliga mål, deadlines och medarbetarnas deltagande
  • Negativ feedback kan orsaka defensivitet och försämra produktiviteten
  • Positiv feedback gör lite för att förbättra produktiviteten, men förbättrar det mellanmänskliga förhållandet till personen som ger feedbacken
  • Varken chefer eller anställda gillar prestationsrecensioner
  • Anställda på högre nivå får prestationsrecensioner mindre ofta
  • Årliga granskningar är ofta motiverade av att de behövs för löneändringar, men de är faktiskt inte nödvändiga, och empiriskt sett skulle de göra liten skillnad för de flesta anställda

Ansiennitet och arbetskontrakt

I fackföreningsavtal anges ibland att kampanjer, uppsägningar och olika förmåner tilldelas efter tjänstgöringsordning , snarare än baserat på prestanda. Historiskt sett var detta ett sätt att förhindra kriminalitet , nepotism och korruption , och kan också ses som en form av solidaritet . Om arbetsgivare har ett pålitligt sätt att skilja produktiva från oproduktiva arbetstagare, skulle uppsägning av de sämsta anställda och anställning av ersättare vara ett sätt att öka företagets totala produktivitet och eventuellt öka vinster eller sänka konsumentpriserna. Vissa arbetskontrakt anger ett sätt att ta hänsyn till meriter vid avfyrning eller marknadsföring, ofta med prestationsgranskningar. Till exempel kan fackliga regler kräva att en arbetsgivare varnar en anställd som inte presterar bra och har en provanställningstid innan han avfyras. De poster som genereras av prestationsgranskningar kan konsulteras under bindande skiljedom för att avgöra om en avfyrning var motiverad.

Motstånd från chefer

Chefer som har haft otillfredsställande erfarenheter av otillräckliga eller dåligt utformade utvärderingsprogram kan vara skeptiska till deras användbarhet.

  • Vissa chefer gillar kanske inte att spela rollen som domare och ansvarar för deras underordnadas framtid.
  • De kan vara obekväma när det gäller att ge negativ feedback till de anställda.
  • Denna tendens kan leda till att de blåser upp sina bedömningar av arbetarnas arbetsprestanda, vilket ger högre betyg än förtjänat.

Ledande

Personalhantering (HRM) bedriver prestationshantering. Prestationshanteringssystem består av de aktiviteter och/eller processer som en organisation anammar i väntan på att förbättra medarbetarnas prestanda och därmed organisatoriska prestationer. Följaktligen bedrivs prestationshantering på organisationsnivå och individnivå. På organisationsnivå övervakar prestationshantering organisatoriska prestationer och jämför nuvarande resultat med organisatoriska prestationsmål. Uppnåendet av dessa organisatoriska prestationsmål beror på prestationen hos de enskilda organisationsmedlemmarna. Därför kan mätning av enskilda anställdas prestationer visa sig vara en värdefull prestationshanteringsprocess för HRM och för organisationen. Många forskare skulle hävda att "prestationsbedömning är en av de viktigaste processerna inom Human Resource Management".

Prestationshanteringsprocessen börjar med att ledarskap inom organisationen skapar en policy för prestationshantering. I första hand styr ledningen prestanda genom att påverka medarbetares prestationsinput (t.ex. utbildningsprogram) och genom att ge feedback via output (dvs. prestationsbedömning och utvärdering). "Det slutliga målet med en prestationshanteringsprocess är att anpassa individuella prestationer till organisatoriska prestationer". En mycket vanlig och central process för prestationshanteringssystem är prestationsbedömning (PA). PA -processen bör kunna informera anställda om "organisationens mål, prioriteringar och förväntningar och hur väl de bidrar till dem".

När de genomförs

Prestationsbedömningar (PA) genomförs minst årligen, och årliga medarbetarprövningar tycks vara standarden i de flesta amerikanska organisationer. Men "det har erkänts att värderingar som genomförs oftare (mer än en gång om året) kan ha positiva konsekvenser för både organisationen och medarbetaren." Det föreslås att regelbundna resultatåterkopplingar som ges till anställda kan dämpa oväntade och/eller överraskande återkopplingar till årsskiftets diskussioner. I en nyligen genomförd forskningsstudie rörande PA: s aktualitet föreslog "en av de tillfrågade till och med att prestationsgranskningen skulle göras formellt och oftare, kanske en gång i månaden och registreras två gånger om året."

Andra forskare föreslår att syftet med PA: er och frekvensen av deras feedback är beroende av arbetets art och egenskaper hos den anställde. Till exempel skulle anställda på rutinjobb där prestationsunderhåll är målet gynnas tillräckligt av årlig PA -feedback. Å andra sidan skulle anställda på mer diskretionära och icke-rutinmässiga jobb, där målsättning är lämpligt och det finns utrymme för utveckling, gynnas av mer frekvent PA-feedback. Icke formella prestationsbedömningar kan göras oftare för att förhindra överraskningselement från den formella bedömningen.

Metoder för insamling av data

Det finns tre huvudmetoder som används för att samla in data för prestationsbedömning (PA): objektiv produktion, personal och bedömningsbedömning. Bedömningsbedömningar är de vanligaste med en mängd olika utvärderingsmetoder.

Objektiv produktion

Den objektiva produktionsmetoden består av direkta, men begränsade, mått som försäljningssiffror, produktionsnummer, elektronisk prestandaövervakning av datainmatningsarbetare, etc. De åtgärder som används för att bedöma prestanda beror på jobbet och dess uppgifter. Även om dessa åtgärder behandlar entydiga kriterier, är de vanligtvis ofullständiga på grund av kriteriekontaminering och kriteriumbrist. Kriterikontaminering avser den del av de faktiska kriterierna som inte är relaterad till de konceptuella kriterierna. Med andra ord kan variationen i prestanda bero på faktorer utanför den anställdes kontroll. Kriteriebrist avser den del av de konceptuella kriterierna som inte mäts med de faktiska kriterierna. Med andra ord anger inte produktionskvantiteten nödvändigtvis produkternas kvalitet. Båda typerna av kriteriumbrister leder till minskad giltighet för åtgärden. Oavsett att objektiva produktionsdata inte är en fullständig reflektion över jobbprestanda, är sådana data relevanta för jobbprestanda.

Glad-produktiv arbetstagarhypotes

Den lyckligt produktiva arbetarens hypotes säger att de lyckligaste arbetarna är de mest produktiva artisterna, och de mest produktiva utförarna är de lyckligaste arbetarna. Men efter årtionden av forskning ger förhållandet mellan arbetsglädje och arbetsprestanda endast en svag positiv korrelation. Publicerad 2001 av Psychological Bulletin , gav en metaanalys av 312 forskningsstudier en okorrigerad korrelation på 0,18. Denna korrelation är mycket svagare än vad den lyckligt-produktiva arbetarens hypotes skulle förutsäga.

Personal

Personalmetoden är registrering av tillbakadragandebeteenden (dvs. frånvaro, olyckor). De flesta organisationer anser att oförklarade frånvaron är indikatorer på dåliga arbetsprestationer, även om alla andra faktorer är lika; detta är emellertid föremål för kriteriumbrist. Mängden frånvaro från en anställd återspeglar inte hur hängiven han/hon kan vara för jobbet och dess uppgifter. Speciellt för arbetare med olag kan olyckor ofta vara en användbar indikator på dåliga arbetsprestationer, men detta är också föremål för kriteriekontaminering eftersom situationella faktorer också bidrar till olyckor. Återigen leder båda typerna av kriteriumbrister till minskad giltighet för åtgärden. Även om överdriven frånvaro och/eller olyckor ofta tyder på dålig arbetsprestation snarare än bra prestanda, är sådan personaldata inte en heltäckande återspegling av en anställdes prestationer.

Bedömningsbedömning

Bedömningsbedömning verkar vara en samling metoder och kan därför betraktas som en metod. Ett vanligt tillvägagångssätt för att erhålla PA är med hjälp av bedömare. Eftersom bedömarna är mänskliga kommer det alltid att finnas något fel i data. De vanligaste typerna av fel är mildningsfel , centrala tendensfel och fel som härrör från haloeffekten . Haloeffekt kännetecknas av tendensen att betygsätta en person som är exceptionellt stark inom ett område högre än förtjänat på andra områden. Det är motsatsen till Horns -effekten, där en person bedöms som lägre än förtjänad på andra områden på grund av en extrem brist i en enda disciplin. Dessa fel uppstår övervägande från social kognition och teorin genom att hur vi bedömer och utvärderar andra individer i olika sammanhang är associerat med hur vi "förvärvar, bearbetar och kategoriserar information".

En viktig del av denna metod är raterutbildning. Rater utbildning är "processen med att utbilda betygsättare att göra mer exakta bedömningar av prestanda, vanligtvis uppnådda genom att minska frekvensen av gloria, mildhet och centrala tendensfel". Rater -utbildning hjälper också betygsättarna att "utveckla en gemensam referensram för utvärdering" av individuella prestationer. Många forskare och respondenter stöder ambitionen om effektiv raterutbildning. Det noteras dock att sådan utbildning är dyr, tidskrävande och endast verkligt funktionell för beteendebedömningar.

En annan sak att tänka på är effekterna av ratermotivation på bedömande utvärderingar. Det är inte ovanligt att ratinginflation inträffar på grund av motivationsmotivation (dvs. "organisatoriskt inducerat tryck som tvingar betygsättare att utvärdera räntor positivt"). Vanligtvis är betygsättare motiverade att ge högre betyg på grund av bristen på organisatoriska sanktioner avseende korrekta/felaktiga bedömningar, betygsättarens önskan att garantera befordringar, löneökningar, etc. betygsättningen av räntorna reflekterar positivt över betygsättaren.

De viktigaste metoderna som används vid bedömning av prestationsbedömning är:

  • Grafisk betygsskala : grafiska betygsskalor (se skala (samhällsvetenskap) ) är det mest använda systemet i PA. På flera olika faktorer bedöms underordnade utifrån "hur mycket" av den faktorn eller egenskapen de besitter. Normalt använder ratarna en 5- eller 7-punkts skala; det finns dock så många som 20-punkts skalor.
  • Medarbetarjämförelsemetoder: snarare än att underordnade bedöms mot förutbestämda kriterier jämförs de med varandra. Denna metod eliminerar centrala tendens- och lindringsfel men möjliggör fortfarande haloeffektfel. Rangordningsmetoden har raters som rankar underordnade från "bästa" till "sämsta", men hur riktigt bra eller dålig man är på en prestandadimension skulle vara okänt. Den parade jämförelse metoden kräver bedömaren att välja de två "bästa" underordnade ur en grupp på varje dimension sedan rank individer i enlighet med antalet gånger varje underordnad valdes som en av de "bästa". Tvångsfördelningsmetoden är bra för stora grupper av priser. Bedömarna utvärderar varje underordnad på en eller flera dimensioner och placerar sedan (eller "tvinga in", om du vill) varje underordnad i en normalfördelning mellan 5 och 7 kategorier . Metoden för toppbetyg kan tillämpas på tvångsfördelningsmetoden. Denna metod identifierar de underordnade med 10% lägst resultat, enligt den tvångsfördelningen, och avfärdar dem och lämnar de underordnade som lämnar de 90% som har bäst resultat.
  • Beteendechecklistor och skalor: beteenden är mer bestämda än egenskaper. Metoden för kritiska incidenter (eller kritisk incidentteknik ) gäller "specifika beteenden som tyder på bra eller dåligt jobbprestation". Handledare registrerar beteenden för vad de bedömer vara relevanta för arbetsprestanda, och de håller en sammanfattning av bra och dåliga beteenden. En diskussion om prestanda kan sedan följa. De beteendemässigt förankrade betygsskalorna (BARS) kombinerar metoden kritiska incidenter med metoder för att betygsätta skalan genom att betygsätta prestanda på en skala men med att skalapunkterna förankras av beteendemässiga incidenter. Observera att BARS är jobbspecifika. I beteendeobservationsskalans (BOS) tillvägagångssätt för prestationsbedömning utvärderas anställda också i termer av kritiska incidenter. I det avseendet liknar det BARS. Emellertid de BIM bedömning hastighets underlydande på frekvensen av de kritiska händelser som de observeras att inträffa under en given period. Betygen tilldelas på en femgradig skala. Beteendehändelserna för betygsskalan utvecklas på samma sätt som för BARS genom identifiering av handledare eller andra ämnesexperter. På samma sätt möter BOS -tekniker lika sysselsättningsmöjligheter eftersom de är relaterade till verkligt beteende som krävs för att lyckas med jobbet.

Kamrat- och självbedömningar

Medan bedömning kan utföras längs rapporteringsrelationer (vanligtvis uppifrån och ned), kan nettobedömning innefatta kamrat- och självbedömning . Peer -bedömning är när utvärdering utförs av kollegor längs både horisontell (liknande funktion) och vertikal (annan funktion) relation. Självbedömningar är när individer utvärderar sig själva. Det finns tre vanliga metoder för kamratbedömningar. Kamratnominering innebär att varje gruppmedlem utser vem han/hon anser vara den "bästa" på en viss prestandadimension. Peer ratings har varje gruppmedlem betygsatt varandra på en uppsättning prestandamått. Peer ranking kräver att varje gruppmedlem rankar alla andra medlemmar från "bäst" till "sämst" på en eller flera prestandamått.

  • Självbedömningar : för självbedömningar bedömer och utvärderar individer sitt eget beteende och arbetsprestation.
  • Peer -bedömningar : medlemmar i en grupp utvärderar och bedömer prestationen för sina andra gruppmedlemmar. Där är det vanligt att en grafisk betygsskala används för självbedömningar. Positiv lättnad tenderar att vara ett problem med självbedömningar. Peer-utvärderingar från flera medlemmar i en grupp kallas ofta publikbaserade prestationsgranskningar och löser många problem med kamratbedömningar från endast en medlem.
  • 360-graders feedback : 360-graders feedback är flera utvärderingar av medarbetare som ofta inkluderar bedömningar från överordnade, kamrater och sig själv.
  • Förhandlad prestationsbedömning : Den förhandlade prestationsbedömningen (NPA) är en framväxande metod för att förbättra kommunikationen mellan arbetsledare och underordnade och för att öka medarbetarnas produktivitet, och kan också anpassas till en alternativ medlingsmodell för överordnade underordnade konflikter. En handledare träffar separat med handledaren och den underordnade för att förbereda tre listor. Vad anställda gör bra, där medarbetaren har förbättrats på senare tid och områden där medarbetaren fortfarande behöver förbättra sig. Eftersom den underordnade kommer att presentera sina listor först under den gemensamma sessionen, minskar detta defensivt beteende. Vidare kommer den underordnade till den gemensamma sessionen, inte bara beredd att dela områden med nödvändiga förbättringar, utan ger också konkreta idéer om hur dessa förbättringar kan göras. Naturvårdsverket fokuserar också mycket starkt på vad anställda gör bra, och kräver minst tjugo minuters beröm när de diskuterar vad medarbetaren gör bra. Handledarens roll är som en coach i förkusken, och i de gemensamma sessionerna talar handledaren och underordnade mestadels med liten inblandning av handledare.

I allmänhet innebär en optimal PA -process en kombination av flera bedömningsmetoder. En vanlig rekommendation är att bedömningen flyter från självbedömning, till kamratbedömning, till ledningsbedömning-i den ordningen. Börja med självbedömning underlättar undvikande av konflikter. Peer -feedback säkerställer peer -ansvar, vilket kan ge bättre resultat än ansvarighet för ledningen. Ledningsbedömning kommer sist för behov av erkännande av myndighet och undvikande av konflikter vid oenighet. Det rekommenderas i allmänhet att PA utförs i kortare cykler för att undvika diskussioner med höga insatser, vilket vanligtvis är fallet i långcykelvärderingar.

Forskning har visat att källan till feedbacken (antingen chef eller kamrat) inte spelar någon roll för att påverka medarbetarnas efterföljande innovativa eller extra rollbeteenden efter att feedbacken har mottagits. Så länge feedbacken ges, spelar källan ingen roll.

Princip - Agent Framework

Principal-agent framework är en modell som beskriver förhållandet mellan information som hålls mellan en arbetsgivare och en anställd. Den används för att prognostisera svar från anställda och strategier för att hitta lösningar mot felaktiga incitament som stör arbetsgivarens mål. Modellen gör två antaganden: rektorerna vill att agenter ska verka för rektorns bästa, men agenter har andra mål än rektorerna; och, agenterna har mer information än huvudmännen vilket resulterar i asymmetri av information mellan de två parterna. Detta paradigm skapar ogynnsamma urval och moraliska risker för anställningsföretaget när det gäller att besluta hur man effektivt ska minimera det potentiella hotet med att undvika. avbrott i den dagliga verksamheten; och förlust av produktionsmarginaler på grund av arbetstagarens åtgärder.

Incitamentkonfliktlösningar

Incitamentslön leder till att agenterna ökar medvetenheten om sina egna handlingar och försöker maximera lönen genom att överväga de bästa möjliga åtgärder som kan vidtas för företagets framgång och aktivt utforska flera alternativ för att minimera möjlighetskostnaderna. Problemet med denna form av upplösning är att företaget måste kompensera agenterna för att de bär en riskpremie och orättvis lön.

Fast betalning säkerställer ett säkrare, standardiserat kontraktssätt som ger trygghet trots prestationsfluktuationer och yttre miljövolatilitet. Brist på motivation sker emellertid lättare och medför undvikande och ogynnsamma val.

Organisatoriskt medborgarskap

Också kallat kontextuellt beteende, prosocialt beteende och beteende med extra roll, organisatoriskt medborgarskapsbeteende (OCB) består av medarbetares beteende som bidrar till välfärden i organisationen men ligger utanför omfattningen av medarbetarens arbetsuppgifter. Dessa beteenden med extra roll kan hjälpa eller hindra uppnåendet av organisatoriska mål . Forskning stöder fem dimensioner av OCB: altruism , samvetsgrannhet , artighet , sportivitet och medborgerlig dygd . Forskare har funnit att OCB -dimensionerna av altruism och medborgardygd kan ha lika stor inverkan på chefens subjektiva utvärderingar av medarbetares prestationer som anställdas objektiva produktivitetsnivå. I vilken utsträckning OCB kan påverka bedömningar av arbetsprestationer är relativt hög. Det finns kontroverser om huruvida OCB formellt ska betraktas som en del av prestationsbedömning (PA).

Intervjuer

Prestationsbedömningsintervjun (PA) är vanligtvis det sista steget i utvärderingsprocessen. Intervjun hålls mellan underordnad och handledare. PA -intervjun kan anses ha stor betydelse för en organisations PA -system. Det är mest fördelaktigt när både överordnade och underordnade deltar i intervjusamtalet och sätter upp mål tillsammans. Tre faktorer bidrar konsekvent till effektiva PA -intervjuer: handledarens kunskap om underordnadens arbete och prestationer i den, handledarens stöd av den underordnade och ett välkomnande av den underordnades deltagande. Målet med prestationsbedömningen är att bedöma utbildningsutvecklingsbehovet hos de anställda.

Anställdas reaktioner

Många forskare har rapporterat att många anställda inte är nöjda med sina prestationsbedömningssystem (PA). Studier har visat att subjektivitet samt värderingsman fördomar är ofta ett problem upplevs av så många som hälften av de anställda. Subjektivitet har associerats med handledare-underordnad konflikt, psykologisk empowerment och underordnad prestation. Värderingsfördomar tycks dock mer uppfattas som ett problem i regeringen och offentliga organisationer. Enligt vissa studier ville medarbetarna också se förändringar i PA -systemet genom att göra "systemet mer objektivt, förbättra feedbackprocessen och öka frekvensen av granskning." Mot bakgrund av traditionella PA -driftfel, "införlivar organisationer nu alltmer metoder som kan förbättra systemet. Dessa förändringar berör särskilt områden som eliminering av subjektivitet och partiskhet, utbildning av värderare, förbättring av feedbackprocessen och diskussion om prestationsgranskning . "

Enligt en metaanalys av 27 fältstudier var det allmänna medarbetarnas delaktighet i hans/hennes egen utvärderingsprocess korrelerad positivt med anställdas reaktioner på PA-systemet. Mer specifikt var medarbetarnas deltagande i utvärderingsprocessen starkast relaterat till medarbetarnas tillfredsställelse med PA -systemet. När det gäller tillförlitligheten hos de anställdas reaktionsåtgärder har forskare funnit att anställdas reaktionsskalor är sunda med få bekymmer genom att använda en bekräftande faktoranalys som är representativ för de anställdas reaktionsskalor.

Forskare föreslår att studien av de anställdas reaktioner på PA är viktig på grund av två huvudsakliga skäl: medarbetarreaktioner symboliserar ett kriterium av intresse för utövare av PA och medarbetarreaktioner har genom teori associerats till avgörande faktorer för uppskattning av acceptans och framgång. Forskare översätter dessa skäl till sammanhanget mellan forskare-praktiker-gapet eller "bristen på anpassning mellan forskning och praktik."

Schultz & Schultz noterar att motstånd mot prestationsbedömningar i allmänhet inte får positiva betyg från alla inblandade. "Så anställda som kommer att påverkas direkt av prestationsbedömningarna är mindre än entusiastiska över att delta i dem". När en anställd vet att deras arbetsprestanda har varit mindre än perfekt är det nervöst att utvärderas. Anställda tenderar att vara fientliga när de vet att de kan få dåliga nyheter om sina prestationer.

De flesta chefer föredrar att börja med positiv information och sedan lägga till dåliga nyheter eller förslag på förbättringar i slutet. De anställda är dock mest nöjda när dåliga nyheter tas upp tidigt i intervjun och positiv information sparas till slutet, så att mötet slutar med en positiv känsla.

Dold kostnad för kontroll

Även om prestationsbedömningar är grundläggande vid bedömningen av de anställdas effektivitetsnivåer, kan en hög frekvens av tester resultera i försämrade medarbetares prestanda och därmed påverka den övergripande affärsverksamheten. Agentens uppfattning av dessa "kontroll" -anordningar är att de signalerar misstro till individen och minskar arbetsautonomi. Om dessa hanteringsmetoder godtyckligt används utan hänsyn till det känslomässiga svaret på kontrollenheter, reduceras agentens vilja att engagera sig i företagets ambitioner kraftigt, vilket föreslås i empiriska studier.

Juridiska konsekvenser

Det finns federala lagar som behandlar rättvisa anställningsmetoder, och detta gäller också prestationsbedömning (PA). Diskriminering kan förekomma inom förutsägelser av prestanda och utvärderingar av arbetsbeteenden. Översynen av många rättsfall har avslöjat att påstådd diskriminering är inblandad som ofta var kopplad till bedömningen av arbetstagarens arbetsprestanda. Några av de lagar som skyddar individer mot diskriminering är " Titel VII i Civil Rights Act från 1964 , Civil Rights Act från 1991 , Age Discrimination in Employment Act (ADEA) och Amerikaners with Disabilities Act (ADA)." Rättegångar kan också bero på anklagelser om arbetsgivarens vårdslöshet, ärekränkning och/eller oriktig uppvisning. Några utvärderingskriterier att ha i åtanke för en juridiskt sund PA är att hålla innehållet i värderingsobjektet, jobbrelaterat, beteendebaserat, inom kontrollen av taxe, och relaterade till specifika funktioner snarare än en global bedömning. Några förslag till utvärderingsprocedurer för en juridiskt sund PA är att standardisera verksamheten, kommunicera formellt med anställda, ge information om prestationsunderskott och ge anställda möjlighet att korrigera dessa underskott, ge anställda tillgång till utvärderingsresultat, ge skriftliga instruktioner för utbildning av bedömare, och använda flera, olika och opartiska bedömare. Dessa är värdefulla men inte uttömmande listor över rekommendationer för PA. Riktlinjerna för Employment Opportunity Commission (EEOC) gäller för alla urvalsförfaranden som används för att fatta anställningsbeslut, inte bara för anställning, utan också för marknadsföring, degradering, överföring, permittering, ansvarsfrihet eller förtidspension. Därför måste anställningsbedömningsförfaranden valideras som tester eller någon annan urvalsanordning. Arbetsgivare som baserar sina personalbeslut på resultaten av ett väl utformat prestationsgranskningsprogram som innehåller formella utvärderingsintervjuer är mycket mer benägna att lyckas försvara sig mot påståenden om diskriminering.

Tvärkulturella konsekvenser

Prestationsvärderingssystem (PA) och de förutsättningar som de baserades på, som har bildats och ansetts vara effektiva i USA kanske inte har överförbarhet för effektivt utnyttjande i andra länder eller kulturer , och vice versa. Prestanda "bedömning anses vara djupt rotad i normer , värderingar och övertygelser i ett samhälle ". "Bedömning återspeglar attityder till motivation och prestation (själv) och relationer (t.ex. kamrater, underordnade, handledare, organisation), som alla varierar från land till land". Därför bör värdering ske i samband med kulturella normer, värderingar och övertygelser för att vara operativ. De djupgående normerna, värderingarna och övertygelserna i olika kulturer påverkar medarbetarnas motivation och uppfattning om organisatorisk rättvisa och rättvisa. I själva verket är ett PA -system som skapas och anses effektivt i ett land kanske inte en lämplig bedömning i en annan kulturregion.

Till exempel värderar vissa länder och kulturer egenskapen till självhävdelse och personlig prestation medan andra istället lägger mer förtjänst på samarbete och mellanmänsklig koppling. Länder med högt betyg på självförtroende anser PA vara ett sätt att säkerställa rättvisa bland anställda så att högpresterande anställda får större belöningar eller högre löner. Länder som gör lågt på självsäkerhet men högre i mellanmänskliga relationer kanske inte gillar den sociala separationen och löneskillnaden för högre/lägre presterande anställda; anställda från denna mer kooperativa snarare än individualistiska kultur lägger mer oro på mellanmänskliga relationer med andra anställda snarare än på individuella intressen. Höga bestämda länder värdesätter feedback om prestanda för självhantering och effektivitetsändamål medan länder med låg självhävdighet ser resultatåterkoppling som "hotfull och påträngande". I det här fallet skulle PA i de högaktiva länderna sannolikt inte vara fördelaktigt för länder som gör lägre självhävdighet att använda. Länder som ger lägre självklarhet kan emellertid anställa PA för att förbättra långsiktig kommunikationsutveckling inom organisationen, till exempel att förtydliga jobbmål, vägleda utbildnings- och utvecklingsplaner och minska klyftan mellan jobbprestanda och organisatoriska förväntningar.

Utvecklingen inom informationsteknik

Datorer har spelat en allt större roll inom PA under en tid (Sulsky & Keown, 1998). Det finns två huvudaspekter i detta. Den första är i förhållande till den elektroniska övervakningen av prestanda, vilket ger möjlighet att registrera en enorm mängd data om flera dimensioner av arbetsprestanda (Stanton, 2000). Det underlättar inte bara en mer kontinuerlig och detaljerad insamling av prestandadata i vissa jobb, t.ex. callcenter, men det har kapacitet att göra det på ett otydligt och dolt sätt. Den andra aspekten är att förmedla feedbackprocessen, genom att registrera och aggregera prestationsbetyg och skriftliga observationer och göra informationen tillgänglig online; många programpaket är tillgängliga för detta. Användningen av IT på dessa sätt hjälper utan tvekan till att göra utvärderingsprocessen mer hanterbar, särskilt när flera betygskällor är inblandade, men det väcker också många frågor om värderarnas reaktioner och möjliga effekter på PA -resultat. Mestadels är bevisen hittills positiva.

Raterfel

Fel som görs av bedömare är en stor källa till problem vid prestationsbedömning. Det finns inget enkelt sätt att helt eliminera dessa fel, men att göra bedömare medvetna om dem genom utbildning är till hjälp. Raterfel baseras på känslorna och det får konsekvenser vid bedömningen.

Varierande standarder

  • Problem: När en chef värderar (utvärderar) sina anställda och chefen använder olika standarder och förväntningar för anställda som utför liknande jobb.
  • Exempel: En professor betygsätter inte alla elevers tentamen i samma standarder, ibland beror det på den kärlek som professorn har till andra. Denna kärlek kommer att få professorn att ge studenter högre eller lägre betyg.
  • Lösning: Bedömaren måste använda samma standarder och vikter för varje anställd. Chefen bör kunna visa sammanhängande argument för att förklara skillnaden. Därför skulle det vara lättare att veta om det är gjort, eftersom den anställde har gett en bra prestation, eller om det är för att chefens uppfattning är snedvriden.

Senaste effekter

  • Problem: När chefen betygsätter en individ över vad prestationen faktiskt förtjänar på grund av att han bara beaktar den allra senaste prestationen och inte tar hänsyn till en tillräckligt lång tid för kvalitetsbedömning.
  • Exempel: När en professor ger kursbetyget baserat på studentens prestationer bara under den senaste veckan.
  • Lösning: För att undvika det kan chefen använda metoder som spårar såväl dominerande egenskaper som mindre egenskaper för att förstå anpassning över tid. Total styrka kan förstås som summan av de relativa styrkorna.

Primateffekter

  • Problem: När personen som utvärderar ger mer vikt enligt information som chefen har fått först.
  • Exempel: Under en utvärdering ger chefen en högre poäng på grund av de första intrycken som medarbetaren gjorde under sina första veckor och förbiser de senaste prestandaproblemen.
  • Lösning: När chefen måste fatta ett beslut är det bättre att inte göra det enligt vad han eller hon kommer ihåg, utan bör baseras på alla relevanta och dokumenterade uppgifter om de anställdas prestanda.

Central tendens

  • Problem: När chefen utvärderar varje anställd inom ett snävt intervall, som genomsnittet eftersom han eller hon avfärdar skillnaderna i prestanda som anställda har gjort.
  • Exempel: När en professor eftersom genomsnittet i klassen tenderar att betygsätta hårdare. Därför, om prestationen för klassgenomsnittet är ganska hög, kommer professorn att utvärdera dem mer högt. Tvärtom, om genomsnittet för klassen är lägre, skulle han eller hon värdera lägre.

Mildhet

  • Problem: Betyg av alla anställda ligger i den höga änden av skalan.
  • Exempel: När professorn tenderar att betygsätta hårdare, eftersom klassens medelvärde.

Stränghet

  • Problem: När en chef bara använder den nedre delen av skalan för att betygsätta anställda.
  • Exempel: När professorn tenderar att betygsättas lägre, eftersom klassens medelvärde.
  • Lösning: försök att fokusera mer på varje medarbetares individuella prestanda oavsett genomsnittliga resultat.

Rater Bias

  • Problem: Rater är när chefen värderar enligt sina värderingar och fördomar som samtidigt snedvrider (distorsionar) betyget. Dessa skillnader kan göras på grund av etnisk grupp, kön, ålder, religion, kön, utseende ...
  • Exempel: Ibland händer det att en chef behandlar någon annorlunda, eftersom han eller hon tror att den anställde är homosexuell.
  • Lösning: Om undersökningen görs av chefer på högre nivå kan denna typ av bedömning korrigeras eftersom de ska vara mer partiella.

haloeffekt

  • Problem: När en chef ger en anställd högt betyg på alla artiklar på grund av en egenskap som han eller hon gillar.
  • Exempel: Om en arbetstagare har få frånvaro men arbetsledaren har en bra relation med den anställde, kan arbetsledaren ge arbetstagaren en hög betygsättning inom alla andra arbetsområden för att balansera betyget. Ibland händer det på grund av det emotionella tillförlitligheten baserat på den goda relation de har.
  • Lösning: Utbilda betygsättare att känna igen problemet och skilja personen med den prestation de gör.

Horneffekt

  • Problem: Detta är motsatsen till haloeffekten och horneffekten uppstår när en chef betygsätter en anställd lågt på alla artiklar på grund av en egenskap som han eller hon ogillar.
  • Exempel: Om en arbetare presterar bra men vid vissa tillfällen, han eller hon älskar att berätta skämt, men hans eller hennes chef inte gillar skämt, kan arbetsledaren ge medarbetaren ett lägre betyg inom alla andra arbetsområden. Ibland händer det när de inte har en nära relation och chef inte gillar medarbetaren.
  • Lösning: Är densamma som i haloeffekten. Träna betygsättare att känna igen problemet och skilja personen med den prestation de tillhandahåller.

Kontrast

  • Problem: Tendensen att betygsätta människor i förhållande till andra människor snarare än till den individuella prestationen han eller hon gör.
  • Exempel: I skolan, om du sätter dig ner där alla chattiga människor är och du är tyst men du inte uppmärksammar dig och gör inte dina läxor, för du ritar; när läraren blir arg på gruppen kan du uteslutas från det dåliga beteendet de har bara för att du är tyst; men inte för att du gör en bra prestation. Därför, enligt gruppen, är du inte så chattig, men du gör antingen rätt prestanda. Men betygsättaren kommer bara att få uppfattningen att ditt beteende inte är lika dåligt som andra, så du kommer att bli högre.
  • Lösning: Betyget bör återspegla uppgiftskravets prestanda, inte enligt andras inställning.

Liknande-till-mig / annorlunda-från-mig

  • Problem: Ibland påverkas raters av några av de egenskaper som människor visar. Beroende på om dessa egenskaper liknar eller skiljer sig från utvärderarna skulle de utvärderas annorlunda.
  • Exempel: En chef med högre utbildning kan ge underordnade med högre utbildning en högre värdering än de med endast kandidatexamen.
  • Lösning: Försök att fokusera på den prestanda medarbetaren gör oavsett den gemensamma egenskapen du har

Provtagning

  • Problem: När betygsättaren utvärderar prestanda för en anställd som endast förlitar sig på en liten andel av mängden arbete som utförts.
  • Exempel: En anställd måste göra 100 rapporter. Sedan tar chefen fem av dem för att kontrollera hur arbetet har utförts, och chefen hittar misstag i de fem rapporterna. Därför kommer chefen att bedöma arbetstagarens arbete som en "fattig", utan att ta hänsyn till de andra 95 rapporterna som chefen inte har sett, som har gjorts korrekt.
  • Lösning: Att följa hela spåret i föreställningen, inte bara en liten del av det.

Vi har tittat en efter en på de möjliga lösningarna på var och en av situationerna, som också är komplicerade att omsätta i praktiken, så här har vi en allmän lösning som kan tillämpas på alla möjliga betygsfel. Det är svårt att minimera raterfel, eftersom vi är människor och vi inte är objektiva. Ibland är vi dessutom inte medvetna om vårt beteende att ha preferenser gentemot människor, men det finns några verktyg för att få en mer objektiv information som att använda tillgänglig teknik för att spåra föreställningar och spela in den, vilket gör att chefen kan ha viss objektiv information om bearbeta.

Konsulten Marcus Buckingham och verkställande Ashley Goodall, som rapporterade om en storskalig Deloitte-prestationshanteringsundersökning om Harvard Business Review, gick så långt som att säga att, i motsats till de antaganden som ligger till grund för prestationsbedömningen, mäter betyget främst de unika betygstendenserna för rater och avslöjar därmed mer om rater än om personen som är betygsatt. De hänvisade till detta som den egenartade ratereffekten . Med tanke på denna effekt förespråkar de en radikalt annorlunda strategi för prestationshantering. I deras scenario ersätts 360-graders feedback och liknande tidskrävande övningar med teamledares "prestandamoment" som fokuserar på vad de skulle göra med varje lagmedlem snarare än vad de tycker om den personen och årliga utvärderingar av tidigare prestationer ersätts med veckovisa incheckningar bland teamledare och teammedlem, helst initierade av teammedlemmen, som fokuserar på nuvarande och kommande arbete.

Se även

Referenser

Evans & Tourish, 2017