Organisatoriskt åtagande - Organizational commitment

I organisatoriskt beteende och industriell och organisatorisk psykologi är organisatoriskt engagemang en individs psykologiska koppling till organisationen . Organisationsforskare har också utvecklat många nyanserade definitioner av organisatoriskt engagemang och många skalor för att mäta dem. Exempel på detta arbete är Meyer och Allens engagemangsmodell, som utvecklades för att integrera många definitioner av engagemang som hade spridits i litteraturen. Meyer och Allens modell har också kritiserats för att modellen inte överensstämmer med empiriska resultat. Det kan inte heller vara helt tillämpligt på domäner som kundbeteende. Det har också diskuterats kring vad Meyers och Allens modell försökte uppnå.

Grunden bakom många av dessa studier var att hitta sätt att förbättra hur arbetarna känner för sina jobb så att dessa arbetare blir mer engagerade i sina organisationer.

Organisatoriskt engagemang förutspår arbetsvariabler som omsättning , organisatoriskt medborgarskapsbeteende och arbetsprestanda . Några av faktorerna som rollstress, bemyndigande, otrygghet i arbetet och anställbarhet och fördelning av ledarskap har visats vara kopplade till en arbetares känsla av organisatoriskt engagemang.

Förpliktelsemodell

Meyer och Allens (1991) trekomponentmodell av engagemang skapades för att hävda att engagemang har tre olika komponenter som motsvarar olika psykologiska tillstånd. Meyer och Allen skapade denna modell av två skäl: första "hjälp vid tolkningen av befintlig forskning" och andra "för att fungera som en ram för framtida forskning". Deras studie baserades främst på tidigare studier av organisatoriskt engagemang.

Meyer och Allens forskning visade att det finns tre "tankesätt" som kan karakterisera en anställds engagemang för organisationen. Mercurio (2015) utökade denna modell genom att granska de empiriska och teoretiska studierna om organisatoriskt engagemang. Mercurio menar att emotionellt eller affektivt engagemang är kärnan i organisatoriskt engagemang.

Affektivt engagemang

Affektivt engagemang definieras som den anställdas positiva känslomässiga koppling till organisationen. Meyer och Allen knäppte AC som den "önskade" komponenten i organisatoriskt engagemang. En anställd som är engagerat på ett effektivt sätt identifierar sig starkt med organisationens mål och vill förbli en del av organisationen. Den här medarbetaren förbinder sig till organisationen eftersom han / hon "vill".

Detta åtagande kan påverkas av många olika demografiska egenskaper: ålder, tjänstgöringstid, kön och utbildning men dessa influenser är varken starka eller konsekventa. Problemet med dessa egenskaper är att även om de kan ses kan de inte definieras tydligt. Meyer och Allen gav detta exempel att "positiva förhållanden mellan tjänstgöring och engagemang, kanske på grund av tidsbegränsade skillnader i jobbstatus och kvalitet". I utvecklingen av detta koncept drog Meyer och Allen i stor utsträckning Mowday, Porter och Steers (2006) koncept om engagemang , som i sin tur grundade sig på tidigare arbete av Kanter (1968). Mercurio (2015) uppgav att ... "affektivt engagemang befanns vara ett bestående, påvisbart oumbärligt och centralt kännetecken för organisatoriskt engagemang".

Fortsatt åtagande

Fortsatt åtagande är komponenten "behov" eller vinsten kontra förluster av att arbeta i en organisation.

"Sidosatsningar", eller investeringar, är de vinster och förluster som kan uppstå om en person stannar eller lämnar en organisation. En individ kan förbinda sig till organisationen eftersom han / hon upplever en hög kostnad för att förlora organisatoriskt medlemskap (se Beckers 1960 ”side bet theory”).

Saker som ekonomiska kostnader (till exempel pensionsintäkter) och sociala kostnader (vänskapsband med kollegor) skulle vara kostnader för att förlora organisationsmedlemskap. Men en individ ser inte de positiva kostnaderna som tillräckliga för att stanna hos en organisation, de måste också ta hänsyn till tillgängligheten av alternativ (till exempel en annan organisation), störa personliga relationer och andra "sidosatsningar" som skulle uppstå från att lämna deras organisation. Problemet med detta är att dessa "sidobet" inte sker på en gång utan att de "ackumuleras med ålder och tid".

Normativt engagemang

Individen förbinder sig och förblir hos en organisation på grund av skyldigheter, den sista komponenten i organisatoriskt engagemang. Dessa känslor kan härröra från en belastning på en individ före och efter att gå med i en organisation. Till exempel kan organisationen ha investerat resurser i att utbilda en anställd som då känner en "moralisk" skyldighet att lägga ansträngningar på jobbet och stanna hos organisationen för att "betala tillbaka skulden." Det kan också återspegla en internaliserad norm, utvecklad innan personen ansluter sig till organisationen genom familje- eller andra socialiseringsprocesser, att man ska vara lojal mot sin organisation. Den anställde stannar kvar hos organisationen eftersom han / hon "borde". Men i allmänhet om en person investerar mycket får de "avancerade belöningar".

Normativt engagemang är högre i organisationer som värdesätter lojalitet och systematiskt kommunicerar faktum till anställda med belöningar, incitament och andra strategier. Normativt engagemang hos anställda är också högt där anställda regelbundet ser synliga exempel på att arbetsgivaren är engagerad i arbetstagarnas välbefinnande. En anställd med större organisatoriskt engagemang har större chans att bidra till organisatorisk framgång och kommer också att uppleva högre nivåer av arbetsglädje. Hög nivå av arbetsnöjdhet minskar i sin tur personalomsättningen och ökar organisationens förmåga att rekrytera och behålla talanger. Meyer och Allen baserade sin forskning på detta område mer på teoretiska bevis snarare än empiriska, vilket kan förklara bristen på djup i detta avsnitt av sin studie jämfört med de andra. De tog fram Wieners (2005) forskning för denna åtagandekomponent.

Kritik mot tre-komponentmodellen

Sedan modellen gjordes har det funnits begreppskritik på vad modellen försöker uppnå. Specifikt från tre psykologer, Omar Solinger, Woody Olffen och Robert Roe. Hittills har den trekomponentbegreppsmodellen betraktats som den ledande modellen för organisatoriskt engagemang eftersom den knyter samman tre aspekter av tidigare engagemangsforskning (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005). En samling studier har dock visat att modellen inte överensstämmer med empiriska resultat. Solinger, Olffen och Roe använder en senare modell av Alice Eagly och Shelly Chaiken, Attitude-behavior Model (2004), för att presentera att TCM kombinerar olika attitydsfenomen. De har kommit till slutsatsen att TCM är en modell för att förutsäga omsättning. På sätt och vis beskriver modellen varför människor ska stanna hos organisationen, oavsett om de vill, behöver eller borde . Modellen verkar blanda ihop en attityd till ett mål, att vara organisationen, med en attityd till ett beteende som lämnar eller stannar. De anser att studierna bör återgå till den ursprungliga förståelsen av organisatoriskt engagemang som en attityd till organisationen och mäta den därefter. Även om TCM är ett bra sätt att förutsäga omsättning, tror inte dessa psykologer att det borde vara den allmänna modellen. Eftersom Eagly och Chaikens modell är så allmän verkar det som om TCM kan beskrivas som en specifik indelning av deras modell när man tittar på en allmän känsla av organisatoriskt engagemang. Det blir tydligt att affektivt engagemang är lika med en attityd mot ett mål, medan kontinuitet och normativt engagemang representerar olika begrepp som hänvisar till förväntade beteendemässiga resultat, specifikt att stanna eller lämna. Denna iakttagelse stöder deras slutsats att organisatoriskt engagemang uppfattas av TCM som en kombination av olika målattityder och beteendemässiga attityder, vilket de anser vara både förvirrande och logiskt felaktiga. Attitydsbeteendemodellen kan visa förklaringar för något som verkar motstridigt i TCM. Det vill säga att affektivt engagemang har starkare föreningar med relevant beteende och ett bredare spektrum av beteenden, jämfört med normativt och kontinuerligt engagemang. Attityden till ett mål (organisationen) är uppenbarligen tillämplig på ett bredare spektrum av beteenden än en inställning till ett specifikt beteende (vistelse). Efter sin forskning tror Sollinger, Olffen och Roe Eagly och Chaikens attitydbeteendemodell från 1993 skulle vara en bra alternativ modell att betrakta som en allmän organisatorisk åtagandeförutsägare på grund av dess inställning till organisatoriskt engagemang som en enskild konstruktion, som i sin tur skulle kunna förutsäga olika beteenden utöver omsättningen.

En femkomponents åtagandemodell

På senare tid har forskare föreslagit en femkomponentmodell av engagemang, även om den har utvecklats i samband med produkt- och tjänstekonsumtion. Denna modell föreslår vanligt och tvångsengagemang som två ytterligare dimensioner som är väldigt grova i konsumtionsinställningar. Det verkar dock som vanligt engagemang eller tröghet också kan bli relevant i många jobbinställningar. Människor brukar vänja sig vid ett jobb - rutinen, processerna, de kognitiva scheman som är kopplade till ett jobb kan få människor att utveckla ett latent engagemang för jobbet - precis som det kan förekomma i en konsumtionsmiljö. Papperet — av Keiningham och kollegor jämförde också applikationer av TCM i jobbinställningar och i konsumtionsinställningar för att utveckla ytterligare insikter.

Arbetstillfredsställelse

Arbetstillfredsställelse definieras ofta som i vilken utsträckning anställda gillar sitt arbete. Forskare har undersökt arbetstillfredsställelse under de senaste decennierna. Studier har ägnats åt att ta reda på dimensionerna av arbetstillfredsställelse, föregångare till trivsel och förhållandet mellan tillfredsställelse och engagemang. Tillfredsställelse har också undersökts under olika demografiska uppgifter om kön, ålder, ras, utbildning och arbetserfarenhet. De flesta undersökningar om arbetstillfredsställelse har riktats mot paradigm för person-miljö. Arbetstillfredsställelse har visat sig vara ett viktigt forskningsområde eftersom en av de främsta anledningarna till att individer lämnar ett jobb är missnöje.

Mycket av litteraturen om förhållandet mellan engagemang och tillfredsställelse med sitt jobb indikerar att om anställda är nöjda utvecklar de ett starkare engagemang för sitt arbete. Kalleberg (1990) studerade arbetstillstånd för arbetare i USA och Japan och fann en korrelation på 0,73 mellan arbetstillfredsställelse och organisatoriskt engagemang för arbetare i Japan och en högre signifikant korrelation på 0,81 bland amerikaner. En studie utförd av Dirani och Kuchinke gav resultat som tyder på ett starkt samband mellan jobbengagemang och arbetsnöjdhet och att tillfredsställelse var en pålitlig förutsägare för engagemang. Arbetstillfredsställelse bland anställda - åtminstone i detaljhandelsmiljöer - kan också stärka sambandet mellan kundnöjdhet och kundlojalitet.

Uppfattar ett "samtal": En studie vid University of Florida fann en positiv korrelation mellan individens uppfattning om sin karriär som ett "kall" och graden av engagemang för jobbet. Denna studie tittade på sambandet mellan arbetsengagemang och deltagarens uppfattning om mening i sitt jobb. Deltagarna testades inom områdena; uppfattar ett kall, arbetstillfredsställelse och arbetsengagemang. Resultaten visade en måttlig korrelation mellan deltagarna som upplevde ett kallande och jobbengagemang och en svag korrelation mellan att uppfatta en kallelse och arbetsnöjdhet.

Andra faktorer

Rollstress

Dysfunktioner i rollprestanda har förknippats med ett stort antal konsekvenser, nästan alltid negativa, vilket påverkar arbetstagarnas välbefinnande och organisationernas funktion. En individs erfarenhet av att ta emot inkompatibla eller motstridiga förfrågningar (rollkonflikt) och / eller brist på tillräckligt med information för att utföra sitt jobb (rolltvetydighet) är orsaker till rollstress. Rolltydighet och konflikt minskar arbetstagarens prestationer och är positivt relaterade till sannolikheten för att arbetarna lämnar organisationen. Rollkonflikter och tvetydighet har föreslagits som avgörande faktorer för arbetarnas arbetsglädje och organisatoriska engagemang.

Bemyndigande

Empowerment på arbetsplatsen har haft flera olika definitioner genom åren. Det har ansetts vara 'energigivande anhängare genom ledarskap, förbättrad själveffektivitet genom att minska maktlöshet och öka den inre aktivitetsmotivationen.' En psykologisk syn på empowerment beskriver det som 'en process av inneboende motivation, upplevd kontroll, kompetens och energi för att uppnå mål.' Det finns två framstående begrepp för empowerment. Den första är Structural Empowerment som kommer från Organisation / Management Theory och beskrivs som förmågan att få saker gjort och att mobilisera resurser. Den andra är psykologisk empowerment som kommer från socialpsykologiska modeller och beskrivs som psykologiska uppfattningar / attityder hos anställda om deras arbete och deras organisatoriska roller. En studie utförd av Ahmad et al. fann stöd för förhållandet mellan empowerment och trivsel och engagemang i jobbet. Studien tittade på sjuksköterskor som arbetar i England och sjuksköterskor som arbetar i Malaysia. Med hänsyn till kulturellt sammanhang visade studien fortfarande ett positivt samband mellan empowerment och arbetsnöjdhet / engagemang.

Osäkerhet och anställbarhet

I en studie genomförd av De Cuyper fann forskare att arbetstagare som var på tidsbegränsade kontrakt eller betraktades som "tillfälligt anställda" rapporterade högre nivåer av otrygghet än anställda. Arbetsosäkerhet visade sig korrelera negativt med arbetsnöjdhet och affektivt organisatoriskt engagemang hos fasta arbetare. Studien visade också att arbetstillfredsställelse och organisatoriskt engagemang var starkt korrelerade med att vara en fast arbetare.

Fördelning av ledarskap

En studie utförd av Hulpia et al. fokuserade på effekterna av fördelningen av ledarskap och ledarstöd bland lärare och hur det påverkade arbetsnöjdhet och engagemang. Studien visade att det fanns ett starkt samband mellan organisatoriskt engagemang och sammanhållningen i ledarskapsteamet och mängden ledarskapsstöd. Tidigare uppfattningar om lärarnas tillfredsställelse och engagemang var att de var negativt korrelerade med frånvaro och omsättning och positivt korrelerade med ansträngning och arbetsprestanda. Denna studie undersökte hur en ledare (vanligtvis en rektor) påverkade lärarnas arbetsglädje och engagemang. Studien visade att när ledarskapet delades ut av '' ledaren '' ut till lärarna så rapporterade arbetare också högre arbetsnöjdhet och organisatoriskt engagemang än när det mesta av ledarskapet föll till en person. Även när det bara var uppfattningen om fördelade ledarroller rapporterade arbetstagare fortfarande höga nivåer av arbetsnöjdhet / engagemang.

Övergång till organisationsförändring engagemang

I slutet av 1990-talet fann ledarna inte värdet i att förstå huruvida deras folk var mer eller mindre engagerade i organisationen eller inte. Det var särskilt frustrerande att ledare kunde se att människor som var engagerade i organisationen inte var lika engagerade i strategiska förändringsinitiativ, varav majoriteten inte uppfyllde förväntningarna. John Meyer svarade på detta gap genom att föreslå en modell för organisationsförändringsåtagande.

Den nya modellen innehåller samma 3-komponenter, men innehåller också en beteendemässig åtagandeskala : motstånd , passivt motstånd , överensstämmelse , samarbete och att slåss . Även om Meyer inte citerar honom kommer en peer-reviewed källa för beteendemässigt engagemang från Leon Coetsee i Sydafrika. Coetsee tog med sig Harvard- konsultens Arnold Judsons motståndskraft mot engagemang till akademisk forskning och har fortsatt att utveckla modellen så sent som 2011.

Riktlinjer att förbättra

Fem regler hjälper till att förbättra organisatoriskt engagemang:

Engagera dig för människor-första värden: Skriv det skriftligt, anställa rätt chefer och gå på samtalet.
Förtydliga och kommunicera ditt uppdrag: Förtydliga uppdraget och ideologin; gör det karismatiskt ; använda värdebaserade anställningsmetoder stressvärderingsbaserad orientering och utbildning; bygg tradition.
Garantera organisatorisk rättvisa: Ha ett omfattande klagomålsförfarande; tillhandahålla omfattande tvåvägskommunikation.
Gemenskap för praxis: Bygg värdebaserad homogenitet; dela och dela lika; betona barnuppfostran , korsanvändning och lagarbete; få människor att arbeta tillsammans.
Stöd personalutveckling: Åta sig att aktualisera; tillhandahålla första års jobbutmaning berika och bemyndiga; främja inifrån; tillhandahålla utvecklingsaktiviteter; tillhandahålla anställdas säkerhet utan garantier.

Languages

In other projects