Anställdas motivation - Employee motivation

Anställdas motivation är en inneboende och intern drivkraft för att lägga fram nödvändiga ansträngningar och åtgärder mot arbetsrelaterade aktiviteter. Det har definierats i stort som de "psykologiska krafter som bestämmer riktningen för en persons beteende i en organisation, en persons ansträngningsnivå och en persons nivå av uthållighet ". "Motivation kan också ses som viljan att spendera energi för att uppnå ett mål eller en belöning. Motivation på jobbet har definierats som" summan av de processer som påverkar upphetsning, riktning och underhåll av beteenden som är relevanta för arbetsmiljöer '. " Motiverade medarbetare är avgörande för en organisations framgång, eftersom motiverade medarbetare i allmänhet är mer produktiva på arbetsplatsen.

Motiverande tekniker

Motivation är den impuls som en individ har i ett jobb eller en aktivitet för att nå ett slutmål. Det finns flera teorier om hur man bäst motiverar arbetare, men alla är överens om att en väl motiverad arbetskraft innebär en mer produktiv arbetskraft.

Taylorism

Fredrick Winslow Taylor var en av de första teoretikerna som försökte förstå medarbetarnas motivation. Hans teori om vetenskaplig ledning , även kallad taylorism, analyserar arbetskraftens produktivitet. Taylors grundläggande teori om motivation är att arbetare motiveras av pengar. Han betraktade anställda inte som individer, utan som delar av en större arbetskraft; därigenom betonar hans teori att att ge medarbetarens individuella uppgifter, förse dem med de bästa verktygen och betala dem utifrån deras produktivitet var det bästa sättet att motivera dem. Taylors teori utvecklades i slutet av 1890 -talet och kan fortfarande ses idag i industriteknik och tillverkningsindustri.

havtornseffekten

I mitten av 1920 -talet började en annan teoretiker, Elton Mayo, tillsammans med Fritz Roethlisberger och William Dickson från Harvard Business School, studera arbetskraften. Hans studie av Hawthorne Works , ledde honom till hans upptäckt av Hawthorne -effekten. Den Hawthorne effekten är tanken att människor ändrar sitt beteende som en reaktion på observeras. Mayo fann att medarbetarnas produktivitet ökade när de visste att de blev bevakade. Han fann också att de anställda var mer motiverade när de fick ge input om sina arbetsförhållanden och att input värderades. Mayos forskning och motivationsteorier var starten på Human Relations School of Management.

Men idag finns det studier och systematiska granskningar genomförs för att ta reda på om Hawthorne -effekten existerar och vilken nivå den kan påverka under vissa förhållanden.

Job design

Utformningen av en anställds jobb kan ha en betydande effekt på deras motivation. Jobbdesign inkluderar att designa jobb som skapar både en utmanande och intressant uppgift för den anställde och är effektiv och effektiv för att få jobbet gjort. Fyra metoder för jobbdesign är:

Arbetsförenkling: Målet med denna arbetsdesignmetod är att standardisera och specialisera uppgifter. Detta tillvägagångssätt leder inte alltid till ökad motivation eftersom jobben kan bli vardagliga med tiden.
Jobbförstoring : Målet med detta arbetsdesign -tillvägagångssätt är att kombinera uppgifter för att ge medarbetaren ett större utbud av arbete.
Arbetsrotation : Målet med detta arbetsdesign -tillvägagångssätt är att flytta arbetare till olika uppgifter regelbundet.
Jobberikning : Nyckeln till att jobba medarbetarnas motivation, detta tillvägagångssätt syftar till att förbättra det verkliga jobbet genom att bygga upp medarbetaren genom motivationsfaktorer.

Flera studier validerar effektiviteten av att använda arbetsdesigntekniker för att öka medarbetarnas motivation. En studie utförd av Campion och Thayer använde ett frågeformulär för jobbdesign för att avgöra hur jobbdesign som främjar motivation påverkade anställda. Campion och Thayer fann att jobb med mer motiverande funktioner har lägre ansträngningskrav, bättre välbefinnande och färre hälsoklagomål. Studien visade också att jobb som låg högt på frågeformulärets motivationsunderskala innehöll anställda som var mer nöjda och motiverade, hade högre betyg avseende prestationer och hade färre frånvaro. Hackman. genomfört en studie avseende omdesign av arbete och hur omarbetning av arbete skulle kunna förbättra produktiviteten och motivationen genom att förstora eller berika arbetet. Studiens resultat visade att omformning av ett jobb kan förbättra kvaliteten på den produkt eller tjänst som tillhandahålls, öka mängden arbete och kan öka arbetsglädje och motivation. Den sista studien om jobbdesign utfördes av Dunham, som ville avgöra om det fanns ett samband mellan jobbdesignegenskaper och jobbförmåga och krav på ersättning. Dunham trodde att organisationer förbisåg krav på arbetsförmåga och ersättning när de förstorade eller berikade anställdas jobb. Undersökningen visade att organisationer inte tog hänsyn till de ökade kraven på jobbförmåga som anrikningsförbättringar eller utvidgningar innebär och att organisationerna inte ökade ersättningen för anställda som fick extra uppgifter och/eller mer komplexa uppgifter.

Belöningar

Att använda belöningar som motivator delar medarbetarnas motivation i två kategorier: inneboende och yttre motivation . Egentliga belöningar är interna, psykologiska belöningar som en känsla av prestation eller att göra något för att det får en att må bra. Extrinsic belöningar är belöningar som andra människor ger dig, till exempel pengar, komplimanger, bonusar eller troféer. Detta gäller Douglas McGregors vetenskapliga teori som bildade teori X, som gäller anställdas yttre behov. Grunden för motiveringen är övervakningsstruktur och pengar. Vetenskaplig teori bygger på att anställda inte vill arbeta så de måste tvingas göra sitt jobb och lockas med monetär ersättning. Teori Y, också härledd från McGregors teori, säger att anställda motiveras av inneboende eller personlig pris. Med denna teori kan olika faktorer användas för att öka den inneboende nytta som anställda får på sitt jobb. "

Många studier har genomförts om hur motivation påverkas av belöningar som leder till motstridiga och inkonsekventa resultat. Pierce, Cameron, Banko och So genomförde en studie för att undersöka hur yttre belöningar påverkar människors inneboende motivation när belöningarna är baserade på allt högre prestationskriterier. Pierce et al. fann att att belöna människor för att möta en betygsatt prestationsnivå, som blev allt svårare, ägnade mer tid åt studiens aktiviteter och upplevde en ökning av inneboende motivation. Deltagare som inte belönades alls eller bara belönades för att hålla en konstant prestationsnivå upplevde mindre inneboende motivation. En annan studie som undersökte effekterna av yttre belöningar på inneboende motivation genomfördes av Wiersma. Wiersma genomförde en metaanalys för att sammanfatta de inkonsekventa resultaten från tidigare studier. Meta-analysen av Wiersma drog slutsatsen att när extrinsiska belöningar ges av en slump, minskar de inneboende motivation. Detta resultat stöds när uppgiftsbeteende mäts under en fritidsperiod. Det stöds dock inte när uppgiftsprestanda mäts när den yttre belöningen är i kraft. Wiersma fann också att dessa resultat inte kan generaliseras till alla situationer. En studie utförd av Earn undersökte också effekterna av yttre belöningar på inneboende motivation. Tjäna ville veta om yttre belöningar påverkade en persons inneboende motivation baserat på ämnets kontrollplats. Tjäna fann att löneökningar minskade inneboende motivation för försökspersoner med ett externt kontrollområde medan löner ökar den inre motivationen för försökspersoner med ett internt kontrollområde. Studien fann också att när den kontrollerande aspekten av den yttre belöningen gjordes relevant genom att göra lön beroende av en viss prestanda, undergrävde högre lön ämnenas inneboende motivation och deras kontrollplats var inte relevant.

Egentliga belöningar: Modellen för jobbegenskaper

De Jobbegenskaper Model (JCM), som utformats av Hackman och Oldham försök att använda jobb design för att förbättra de anställdas motivation. De visar att alla jobb kan beskrivas i termer av fem viktiga jobbegenskaper:

Skill Variety - i vilken grad jobbet kräver användning av olika färdigheter och talanger
Task Identity - i vilken grad jobbet har bidragit till ett klart identifierbart större projekt
Uppgiftsbetydelse - i vilken grad jobbet påverkar andra människors liv eller arbete
Autonomi - i vilken utsträckning arbetstagaren har oberoende, frihet och diskretion när det gäller att utföra jobbet
Uppgiftsåterkoppling - i vilken utsträckning den anställde får tydlig, specifik, detaljerad och användbar information om effektiviteten i hans eller hennes arbetsprestanda

JCM länkar kärnjobbsdimensionerna ovan till kritiska psykologiska tillstånd som resulterar i ökad medarbetares egen motivation. Detta utgör grunden för denna "anställdas tillväxtbehovsstyrka." Kärndimensionerna som anges ovan kan kombineras till ett enda prediktivt index, kallat Motivating Potential Score .

Medarbetares deltagande

1. Öka medarbetarnas deltagande genom att implementera kvalitetskontroll "cirklar". Kvalitetskontrollcirklar involverar en grupp på fem till tio problemlösande anställda som samlas för att lösa arbetsrelaterade problem som att minska kostnader, lösa kvalitetsproblem och förbättra produktionsmetoder. Andra fördelar med kvalitetskontrollcirklar inkluderar ett förbättrat förhållande mellan anställda och ledare, ökat individuellt engagemang och fler möjligheter till medarbetares uttryck och självutveckling.

En studie av Marks et al. fokuserade på att bedöma den effekt som kvalitetscirklar hade på deltagande anställda och fann att attityderna hos anställda som deltog i kvalitetscirklar påverkades inom områden som rör delaktighet, beslutsfattande och gruppkommunikation. Även om gruppkommunikation påverkades var kommunikation genom organisationen som helhet inte och inte heller medarbetarens personliga ansvar för sitt arbete. Resultaten av denna studie tyder på att kvalitetscirklar kan ge anställda informativt och socialt stöd som kan hjälpa till att öka deras motivation.

2. Öka motivationen genom medarbetarnas delaktighet genom att använda ledning i öppen bok. Öppen bokhantering är när ett företag delar viktiga finansiella uppgifter med anställda. Att dela informationen ger medarbetarna makt genom att sätta förtroende för dem. Anställda blir personligt och meningsfullt involverade i organisationen utöver att bara göra sina tilldelade uppgifter, vilket ökar deras motivation och produktion Öppen bokhantering är en process i fyra steg. Det första steget innebär att arbetsgivare delar ekonomisk data med sina anställda. Anställda behöver veta hur företaget som helhet klarar sig ekonomiskt. Därefter måste arbetsgivare lära sina anställda att läsa och tolka de finansiella uppgifterna. Anställda kan titta på all data som ett företag ger dem; för att förstå data måste de dock veta hur de ska tolka siffrorna. För det tredje måste de anställda ha befogenhet att göra nödvändiga förändringar och beslut för att organisationen ska lyckas. Arbetsgivare bör behandla sina anställda som partners för att främja ökad medarbetares motivation. Det sista steget innebär att arbetsgivare betalar sina anställda en rättvis andel av vinsten genom bonusar och incitament. Bonusnummer måste bifogas nummer som medarbetare ser regelbundet och kan påverka de finansiella uppgifterna. Med dessa steg i åtanke kan friktionen mellan anställda och mellan anställda/ledning drastiskt reduceras.

Fyra faktorer måste finnas för att alla medarbetares deltagande ska lyckas:

Ha en vinstdelnings- eller vinstdelningsplan där både arbetsgivare och arbetstagare gynnas
Implementera ett långsiktigt anställningsförhållande för att skapa arbetssäkerhet
Gör en samlad insats för att bygga upp och upprätthålla gruppens sammanhållning
Ge skydd för den enskilda arbetstagarens rättigheter

"Arbetsmotivation är en uppsättning energiska krafter som har sitt ursprung både inom och utanför individens varelse, för att initiera arbetsrelaterat beteende och för att bestämma dess form, riktning, intensitet och varaktighet" (Pinder, 1998, s. 11).

Program för arbete-livskvalitet

Balans mellan arbete och privatliv är en anställds uppfattning om hur en korrekt balans mellan personlig tid, familjeomsorg och arbete upprätthålls med minimal konflikt. Arbetsgivare kan använda balans mellan arbete och privatliv som en motivationsteknik genom att implementera kvalitetskvalitetsprogram. Exempel på sådana program inkluderar flextime , hälsa på arbetsplatsen och familjestöd. Flexibla arbetsscheman kan göra det möjligt för en anställd att arbeta när som helst så länge ett visst antal timmar arbetas varje vecka och vissa arbetsgivare tillåter sina anställda att arbeta hemifrån. Ibland använder arbetsgivare flextidsscheman som gör det möjligt för anställda att komma till jobbet när de väljer inom angivna gränser. Ett hälsoprogram kan innefatta att ha en träningsanläggning, erbjuda rådgivning eller till och med ha program inrättade för att hjälpa anställda att gå ner i vikt eller sluta röka cigaretter. Familjestödsprogram innefattar hjälp med föräldraskap, barnomsorg och vissa program gör det möjligt för anställda att lämna familjen.

En studie visade att män ofta identifierar sig med sina karriär- och arbetsroller medan kvinnor ofta identifierar sig med rollerna som mamma, fru, vän och dotter. Sloan -stiftelsen fann att även om kvinnor tycker om att arbeta lika mycket som män, föredrar kvinnor att arbeta nätter och helger om tid behöver göras i stället för att minska sina timmar. En studie utförd av Alliance for Work-Life Progress undersökte anställda för att ta reda på vilken typ av arbetsplatsflexibilitet de anställda säger att de skulle vilja använda året därpå. Burrus et al. fann att 71 procent av människorna vill ha en tillfällig möjlighet att justera sitt schema, 57 procent vill arbeta från en annan plats än deras kontor, 73 procent vill göra sitt flexibilitetsarrangemang för arbete och liv officiellt och 12 procent vill arbeta färre timmar.

Medarbetarnas engagemang

En motiverad medarbetare engagerar sig på sin arbetsplats. Medarbetarengagemang är en viktig del av en organisations framgång. Forskning har visat att organisationer med engagerade medarbetare har tre gånger högre vinstmarginaler jämfört med organisationer med fristående anställda. Aktieägarnas avkastning, rörelseintäkter och intäktstillväxt har också haft högre ekonomisk prestanda i arbetstagarengagerade organisationer. Dessutom är anställdas engagemang kopplat till lägre frånvaro inom en organisation. Arbetsgivare som utövar anställdas motivation och engagemangsteknik i sin organisation kommer sannolikt att se en ökning av företagets totala prestanda.

Motivationsteorier

Maslows behovshierarki

Abraham Maslow betraktade motivationen som baserad på en hierarki av behov , av vilken en person inte kan flytta till nästa behovsnivå utan att tillfredsställa den tidigare nivån. Maslows hierarki börjar på den lägsta nivån av behov, grundläggande fysiologiska behov. Grundläggande fysiologiska behov inkluderar luft , vatten och mat . Arbetsgivare som betalar minst en minimal levnadslön kommer att tillgodose dessa grundläggande anställdas behov Nästa nivå av behov kallas säkerhets- och trygghetsbehov. Denna nivå inkluderar behov som att ha en plats att bo och att veta att en är säker. Arbetsgivare kan tillgodose dessa behov genom att se till att anställda är skyddade från fysiska, verbala och/eller känslomässiga risker och har en känsla av arbetssäkerhet . Den tredje behovsnivån är social tillhörighet och tillhörighet. Detta är behovet av att vara social, ha vänner och känna att en tillhör och är älskad. Genomförande av medarbetardeltagande kan hjälpa till att uppfylla behovet av att tillhöra. Belöningar som att erkänna en anställds bidrag kan också tillgodose dessa sociala och kärleksbehov. Den fjärde nivån på hierarkin är uppskattningsbehov. Denna nivå beskrivs som att må bra om sig själv och att veta att deras liv är meningsfullt, värdefullt och har ett syfte. Arbetsgivare bör använda jobbdesigntekniken för att skapa jobb som är viktiga för och vårdas av den anställde. Dessa fyra första behov kallade Maslow D-Needs (bristfällig).

Den sista nivån Maslow beskrev kallas självaktualisering . Maslow kallade detta B-Need (vara). Denna nivå avser att människor når sina potentiella tillstånd av välbefinnande. En arbetsgivare som ser till att en anställd har rätt jobb och får alla andra behov tillgodosedda hjälper medarbetaren att inse detta högsta behov. "Maslow utökade självaktualiseringen ytterligare till fyra behov: kognitiv, estetisk, självaktualisering och självtranscendens ."

Herzbergs tvåfaktorteori

Frederick Herzberg utvecklade tvåfaktorsteorin om motivation baserad på nöjda och missnöjda. Nöjda är motivatorer i samband med arbetsglädje medan missnöjda är motivatorer i samband med hygien eller underhåll. Tillfredsställare inkluderar prestation, ansvar, framsteg och erkännande. Satisfiers är alla inneboende motivatorer som är direkt relaterade till belöningar som kan uppnås genom arbetsprestationer och till och med arbetets karaktär. Missnöjda är yttre motivatorer baserade på arbetsmiljön och inkluderar ett företags policyer och administration, såsom tillsyn, kamrater, arbetsförhållanden och löner. Herzberg trodde att hygien- och underhållsbehov kunde förhindra missnöje men inte bidra till tillfredsställelse. Herzberg ansåg också att nöjda har den största potentialen för ökad arbetsprestanda. Arbetslivslivsprogram är en form av tillfredsställelse som erkänner den anställdes liv utanför arbetet, vilket i sin tur hjälper till att motivera medarbetaren. Att förbättra ett jobb för att göra det mer intressant kan förbättra den totala tillfredsställelse en anställd upplever på jobbet. Ett missnöje som de anställda ser är hur relationer bildas med kollegor. Kollegor spelar en viktig roll på arbetsplatsen eftersom de alla interagerar dagligen. Att bilda högkvalitativa relationer med kamrater kan extrinsically förbättra medarbetarnas motivation.

Vrooms förväntningsteori

Den förväntansteorin motivation grundades av Victor Vroom med tron att motivationen baseras på förväntningar om önskade resultat. Teorin bygger på fyra begrepp: valens, förväntan, instrumentalitet och kraft. Valens är attraktiviteten hos potentiella belöningar, resultat eller incitament. Förväntad är en persons tro på att de kommer eller inte kommer att kunna nå det önskade resultatet. Instrumentalitet är tron på att en stark prestation kommer att belönas väl. Kraft är en persons motivation att prestera. I allmänhet kommer människor att arbeta hårt när de tror att det sannolikt kommer att leda till önskade organisatoriska belöningar. Vroom trodde att människor är motiverade att arbeta mot ett mål om de tror att målet är värt och om de uppfattar att deras ansträngningar kommer att bidra till uppnåendet av det målet.

Kraft = Valens x Förväntan x Instrumentalitet

Locks målteori

När ledningen för mänskliga relationer tog grepp blev ökad egen motivation och omsorg för individer ett större bekymmer för arbetsgivare. Ökande inneboende motivation kan uppnås genom målsättningsteorin av Edwin A. Locke . Arbetsgivare som sätter realistiska och utmanande mål för sina anställda skapar medarbetares motivation. Genom att låta anställda engagera sig i sitt jobb och uppnå tillfredsställelse när de når ett mål kan det locka dem att vilja fortsätta sätta nya mål för att nå nya framgångar och ge överlägsen prestanda. Teorin är logisk eftersom anställda kommer att sätta svårare mål men målen kan uppnås med ökad ansträngning. En gång i mönstret för att sätta upp mål kan anställda också utveckla målengagemang, där de är mer benägna att hålla fast vid jobb tills de är klara.

Anställda som arbetar tillsammans med sina arbetsgivare i målsättningsprocessen har den inneboende nyttan av att delta i beslut, vilket kan leda till högre motivation när de får befogenhet på sin arbetsplats. När anställda når dessa personligen uppsatta mål kan ledningen förstärka dessa insatser genom att visa erkännande för deras framgång.

Locke och Lathams fem målsättningsprinciper

Dr Gary Latham samarbetade med Edwin Locke för att utöka sin målsättningsteori om motivation med fem nyckelprinciper utformade för att motivera uppnåendet och slutförandet av ett visst mål. Dessa fem nyckelprinciper överensstämmer nära med SMART -målsättningsstrategin som är utformad för att definiera objektivitet och uppnåbarhet. De fem huvudprinciperna är:

Tydlighet: Tydliga mål är mätbara och inte tvetydiga vilket ger en klar definition av målets förväntningar.
Utmaning: Människor motiveras ofta av den förväntade betydelsen vid framgångsrik slutförande av den specifika uppgiften.
Engagemang: Det finns en direkt korrelation mellan medarbetarnas motivation att slutföra ett mål och deras engagemang för att fastställa målet och dess gränser.
Feedback: Konsekvent återkoppling under den objektiva slutförandeprocessen ger klarhet i förväntningar, förmåga att justera svårigheter och möjlighet att få erkännande.
Komplexitet: Människor i en mycket krävande miljö har vanligtvis redan en hög motivation, men det är viktigt att målet inte överväldigar individen att behålla motivationen

Languages

In other projects