Resursbaserad vy - Resource-based view

Del av en serie om
Strategi
Strategiämnen
Stora dimensioner
Stora tänkare
Begrepp
Ramar och verktyg

Den resursbaserade uppfattningen ( RBV ) är en ledningsram som används för att bestämma de strategiska resurser som ett företag kan utnyttja för att uppnå hållbara konkurrensfördelar.

Barneys artikel från 1994 "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" citeras allmänt som ett avgörande arbete i framväxten av den resursbaserade synen. Vissa forskare hävdar dock att det fanns bevis för en fragmentarisk resursbaserad teori från 1930-talet. RBV föreslår att företag är heterogena eftersom de besitter heterogena resurser, vilket innebär att företag kan ha olika strategier eftersom de har olika resursblandningar.


RBV fokuserar ledningens uppmärksamhet på företagets interna resurser i ett försök att identifiera dessa tillgångar, förmågor och kompetenser med potential att leverera överlägsna konkurrensfördelar.

Ursprung och bakgrund

Under 1990-talet blev företagets resursbaserade syn (även känd som resursfördelsteorin ) det dominerande paradigmet inom strategisk planering. RBV kan ses som en reaktion mot positioneringsskolan och dess något föreskrivande tillvägagångssätt som fokuserade chefens uppmärksamhet på externa överväganden, särskilt branschstruktur . Den så kallade positioneringsskolan hade dominerat disciplinen under hela 1980-talet. Däremot hävdade den resursbaserade uppfattningen att hållbar konkurrensfördel härrör från att utveckla överlägsna förmågor och resurser. Jay Barneys artikel från 1991, "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", ses som avgörande för framväxten av den resursbaserade synen.

Ett antal forskare påpekar att ett fragmentariskt resursbaserat perspektiv var uppenbart från 1930-talet och noterade att Barney var starkt påverkad av Wernerfelts tidigare arbete som introducerade tanken på att resurspositionshinder var ungefär analoga med inträdesbarriärer i positioneringsskolan. Andra forskare föreslår att den resursbaserade synen representerar ett nytt paradigm, om än med rötter i "Ricardian och Penrosian ekonomiska teorier enligt vilka företag kan tjäna hållbar supranormal avkastning om, och bara om, de har överlägsna resurser och dessa resurser skyddas av vissa form av isoleringsmekanism som förhindrar spridning i hela branschen. " Medan dess exakta inflytande debatteras, innehas Edith Penroses bok från 1959 The Theory of the Growth of the Firm av två forskare i strategi för att ange många begrepp som senare skulle påverka företagets moderna, resursbaserade teori.

RBV är ett tvärvetenskapligt tillvägagångssätt som representerar ett väsentligt tänkande. Den resursbaserade synen är tvärvetenskaplig genom att den utvecklades inom disciplinerna ekonomi, etik, juridik, ledning, marknadsföring, supply chain management och general business.

RBV fokuserar uppmärksamheten på en organisations interna resurser som ett sätt att organisera processer och uppnå en konkurrensfördel. Barney konstaterade att för att resurser ska ha potential som källor till hållbara konkurrensfördelar bör de vara värdefulla, sällsynta, ofullkomligt imiterade och inte substituerbara (nu allmänt kända som VRIN -kriterier ). Den resursbaserade uppfattningen antyder att organisationer måste utveckla unika, företagsspecifika kärnkompetenser som gör att de kan överträffa konkurrenterna genom att göra saker annorlunda.

Även om litteraturen presenterar många olika idéer kring begreppet resursfördelperspektiv, är det i grunden det gemensamma temat att företagets resurser är finansiella, juridiska, mänskliga, organisatoriska, informativa och relationella; resurser är heterogena och ofullkomligt mobila och ledningens nyckeluppgift är att förstå och organisera resurser för hållbara konkurrensfördelar. Viktiga teoretiker som har bidragit till utvecklingen av en sammanhängande litteratur är Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley och CK Prahalad .

Begrepp

Att uppnå en hållbar konkurrensfördel ligger i kärnan i mycket av litteraturen inom strategisk ledning och strategisk marknadsföring. Den resursbaserade vyn erbjuder strateger ett sätt att utvärdera potentiella faktorer som kan användas för att ge en konkurrensfördel. En viktig insikt från den resursbaserade uppfattningen är att inte alla resurser är lika viktiga och inte heller har potential att bli en källa till hållbara konkurrensfördelar. En konkurrensfördelars hållbarhet beror på i vilken utsträckning resurser kan imiteras eller ersättas. Barney och andra påpekar att det i praktiken kan vara mycket svårt att förstå orsakssambandet mellan fördelskällorna och framgångsrika strategier. Därför måste en stor ledarinsats läggas på att identifiera, förstå och klassificera kärnkompetenser. Dessutom måste ledningen investera i organisatoriskt lärande för att utveckla, vårda och underhålla viktiga resurser och kompetenser.

I den resursbaserade vyn väljer strateger den strategi eller konkurrensposition som bäst utnyttjar de interna resurserna och kapaciteterna i förhållande till externa möjligheter. Med tanke på att strategiska resurser representerar ett komplext nätverk av sammanhängande tillgångar och kapacitet, kan organisationer inta många möjliga konkurrenspositioner. Även om forskare debatterar de exakta kategorierna av konkurrenspositioner som används, finns det en allmän överenskommelse inom litteraturen om att den resursbaserade synen är mycket mer flexibel än Porters föreskrivande strategi för strategiformulering.

De viktigaste chefsuppgifterna är:

  1. Identifiera företagets potentiella nyckelresurser.
  2. Utvärdera om dessa resurser uppfyller följande kriterier (även kända som VRIN -kriterier ):
    • Värdefulla - de gör det möjligt för ett företag att genomföra strategier som förbättrar dess effektivitet och effektivitet.
    • Sällsynt - inte tillgängligt för andra konkurrenter.
    • Ofullkomligt efterliknande - inte lätt implementerat av andra.
    • Ej substituerbar-kan inte ersättas av någon annan icke-sällsynt resurs.
  3. Utveckla, vårda och skydda resurser som klarar dessa utvärderingar.

Definitioner

Med tanke på resursernas centralitet när det gäller att ge konkurrensfördelar definierar och klassificerar hanterings- och marknadsföringslitteraturen noggrant resurser och kapacitet.

Resurser

Barney definierar företagets resurser som: "alla tillgångar , förmågor, organisatoriska processer, fasta attribut, information, kunskap etc. som kontrolleras av ett företag som gör det möjligt för företaget att tänka ut och genomföra strategier som förbättrar dess effektivitet och effektivitet"

Förmågor

Kapacitet är "en speciell typ av resurser, specifikt en organisatoriskt inbäddad icke-överförbar företagsspecifik resurs vars syfte är att förbättra produktiviteten för de andra resurserna som företaget har."

Konkurrensfördel

Barney definierade en konkurrensfördel som "när [ett företag] kan implementera en värdeskapande strategi som inte samtidigt implementeras av nuvarande eller potentiella konkurrenter."

Klassificering av resurser och kapacitet

Firmbaserade resurser kan vara materiella eller immateriella.

Materiella resurser inkluderar: fysiska tillgångar som finansiella resurser och personal, inklusive fastigheter, råvarumaskiner, anläggningar, inventarier, varumärken, patent och varumärken och kontanter.
Immateriella resurser kan vara inbäddade i organisatoriska rutiner eller praxis som en organisations rykte, kultur, kunskap eller know-how, samlad erfarenhet, relationer med kunder, leverantörer eller andra viktiga intressenter.

De är särskilt värdefulla i resursbaserad syn eftersom de ger företagen fördelar med att använda resurser. Patent gör det till exempel omöjligt för andra företag att använda sina resurser på samma sätt och varumärke kan vara det enda som skiljer produkten från konkurrentens.


Resurser och kapacitet kan också vara intraorganisatoriska eller interorganisatoriska :

Medan RBV -forskare traditionellt har fokuserat på intraorganisatoriska resurser och kapacitet, pekar ny forskning på vikten av interorganisatoriska rutiner. Rutiner mellan organisationer och förmågan att hantera interorganisatoriska relationer kan förbättra prestanda. Sådana samarbetsmöjligheter stöds i synnerhet av kontraktsdesignmöjligheter. En effektiv användning av kontrakt för hantering av interorganisatoriska relationer kan underlätta överföring av information, förbättra organisatoriskt lärande och hjälpa till att utveckla relationellt kapital.


Resurserna är indelade i två kritiska antaganden:

Heterogen : Det är antagandet att varje företag har olika färdigheter, kapacitet, struktur, resurser och som gör varje företag annorlunda. På grund av de olika anställningsformerna och resursmängden kan organisationer utforma olika strategier som främjar konkurrenskraft på marknaden.
Immobile : Det är antagandet som är baserat på de resurser som en organisation äger inte är mobila, med andra ord, åtminstone i korta termer, inte kan överföras från ett företag till ett annat. Företag kan knappast få sina konkurrenters orörliga resurser eftersom dessa resurser har ett viktigt värde för företagen.

RBV och strategiformulering

Företag som innehar en resurs, eller blandning av resurser som är sällsynta bland konkurrenterna, sägs ha en komparativ fördel. Denna komparativa fördel gör det möjligt för företag att producera marknadsföringserbjudanden som antingen (a) upplevs ha överlägset värde eller (b) kan produceras till lägre kostnader. Därför kan en komparativ fördel i resurser leda till en konkurrensfördel i marknadspositionen.

I den resursbaserade vyn väljer strateger den strategi eller konkurrensposition som bäst utnyttjar de interna resurserna och kapaciteterna i förhållande till externa möjligheter. Med tanke på att strategiska resurser representerar ett komplext nätverk av interrelaterade tillgångar och kapacitet kan organisationer inta många möjliga konkurrenspositioner. Även om forskare debatterar de exakta kategorierna av konkurrenspositioner som används, finns det en allmän överenskommelse inom litteraturen om att den resursbaserade synen är mycket mer flexibel än Porters föreskrivande strategi för strategiformulering. Hooley et al. föreslå följande klassificering av konkurrenspositioner:

  • Prispositionering
  • Kvalitetspositionering
  • Innovationspositionering
  • Servicepositionering
  • Fördelpositionering
  • Skräddarsydd positionering (en-till-en marknadsföring)

Värdebaserad syn på strategi

Utöver de resursbaserade vyerna ger värdebaserade vyer ytterligare ett sätt att skapa organisatoriska ledningslänkar mellan anställda på ett företag, baserat på deras kärnvärden och övertygelser.

Stegen till en värderingsbaserad syn på strategi är:

  • Grundläggande värderingar eller övertygelser
  • Designhanteringsmetoder som återspeglar och förkroppsligar dessa värden
  • Använd dessa för att bygga kärnfunktioner
  • Uppfinna en strategi som överensstämmer med värderingarna och använder förmågan att tävla på nya och ovanliga sätt
  • Ledningens roll

Huvudanledningen till dessa alternativa steg för att se strategi är att tillhandahålla en metod som koncentrerar sig på värdena i förvaltningspraxis, snarare än bara resursbaserad strategi.

Kritik

Ett antal kritik av RBV har citerats allmänt och är följande:

  • RBV är tautologisk
  • Olika resurskonfigurationer kan generera samma värde för företag och skulle därför inte vara en konkurrensfördel
  • Produktmarknadernas roll är underutvecklad i argumentet
  • Teorin har begränsade föreskrivande konsekvenser.

Annan kritik inkluderar:

  • Underlåtenhet att beakta faktorer kring resurser; det vill säga ett antagande om att de helt enkelt existerar, snarare än en kritisk undersökning av hur nyckelfunktioner förvärvas eller utvecklas.
  • Det är kanske svårt (om inte omöjligt) att hitta en resurs som uppfyller alla Barneys VRIN -kriterier.
  • Ett antagande att ett företag kan vara lönsamt på en mycket konkurrenskraftig marknad så länge det kan utnyttja fördelaktiga resurser stämmer inte alltid. Den ignorerar yttre faktorer som rör industrin som helhet; Porters industristrukturanalys bör också övervägas.

Se även

Referenser

Vidare läsning