Strategisk planering - Strategic planning

Del av en serie om
Strategi
Stora dimensioner Strategi  • Strategisk ledning Militär strategi  • Maritim strategi Strategisk planering  • Spelteori Strategiska studier  • Strategiskt tänkande
Stora tänkare Michael Porter  • Rita Gunther McGrath Bruce Henderson  • Gary Hamel Candace A. Yano  • CK Prahalad Jim Collins  • Liddell Hart Carl von Clausewitz  • Sun Tzu Julian Corbett  • Alfred Thayer Mahan JC Wylie  • Adrian Slywotzky Sharon Oster  • Chris Zook Henry Mintzberg  • Clay Christensen
Begrepp Affärsmodell Konkurrensfördel  • Erfarenhetskurva Värdekedja  • Portföljteori Kärnkompetens  • Generiska strategier Uberisering Delningsekonomi  • Prestandaeffekter
Ramar och verktyg SWOT  • Fem krafter Balanserat styrkort OGSM PEST -analys  • Tillväxt -andelsmatris
v t e

Strategisk planering är en organisation 's process att definiera sin strategi eller riktning, och göra beslut om fördelning av sina resurser för att fullfölja denna strategi.

Den kan också omfatta kontrollmekanismer för att styra genomförandet av strategin. Strategisk planering blev framträdande i företag under 1960 -talet och är fortfarande en viktig aspekt av strategisk ledning . Det utförs av strategiska planerare eller strateger , som involverar många parter och forskningskällor i sin analys av organisationen och dess förhållande till miljön där den tävlar.

Strategi har många definitioner, men innebär i allmänhet att sätta strategiska mål , bestämma åtgärder för att uppnå målen och mobilisera resurser för att utföra åtgärderna. En strategi beskriver hur målen (målen) ska uppnås med hjälp av medel (resurser). Det överordnade ledarskapet för en organisation har i allmänhet till uppgift att bestämma strategi. Strategi kan planeras (avsedd) eller kan observeras som ett aktivitetsmönster (framväxande) när organisationen anpassar sig till sin miljö eller tävlar.

Strategin inkluderar processer för formulering och implementering; strategisk planering hjälper till att samordna båda. Strategisk planering är emellertid analytisk till sin karaktär (dvs. det innebär att "hitta prickarna"); själva strategibildningen involverar syntes (dvs "att ansluta prickarna") via strategiskt tänkande . Som sådan sker strategisk planering kring strategibildningsaktiviteten.

Bearbeta

Strategiska ledningsprocesser och aktiviteter

Översikt

Strategisk planering är en process och har därmed insatser, aktiviteter, resultat och resultat. Denna process har, liksom alla processer, begränsningar. Det kan vara formellt eller informellt och är vanligtvis iterativt, med feedback -loopar under hela processen. Vissa delar av processen kan vara kontinuerliga och andra kan utföras som diskreta projekt med en definitiv start och slut under en period. Strategisk planering ger insatser för strategiskt tänkande , som styr den faktiska strategibildningen. Typiska strategiska planeringsinsatser inkluderar utvärdering av organisationens uppdrag och strategiska frågor för att stärka nuvarande praxis och bestämma behovet av ny programmering. Slutresultatet är organisationens strategi, inklusive en diagnos av miljön och konkurrenssituationen, en vägledande politik för vad organisationen tänker åstadkomma och viktiga initiativ eller handlingsplaner för att uppnå den vägledande politiken.

Michael Porter skrev 1980 att formuleringen av konkurrenskraftig strategi innefattar övervägande av fyra nyckelelement:

1. Företagets styrkor och svagheter;
2. Personliga värden för de viktigaste genomförarna (dvs. ledningen och styrelsen);
3. Industrins möjligheter och hot; och
4. Bredare samhällsförväntningar.

De två första elementen avser faktorer internt i företaget (dvs den interna miljön), medan de två sistnämnda avser faktorer utanför företaget (dvs. den yttre miljön). Dessa element beaktas under hela den strategiska planeringsprocessen.

Ingångar

Data samlas in från en mängd olika källor, såsom intervjuer med viktiga chefer, granskning av offentligt tillgängliga dokument om konkurrensen eller marknaden, primär forskning (t.ex. besök eller observera konkurrenters verksamhetsställen eller jämför priser), branschstudier, etc. Detta kan ingå i ett konkurrenskraftigt underrättelseprogram . Ingångar samlas in för att stödja förståelsen av den konkurrenskraftiga miljön och dess möjligheter och risker. Andra insatser inkluderar förståelse för värdena hos viktiga intressenter, såsom styrelse, aktieägare och ledande befattningshavare. Dessa värden kan fångas upp i en organisations vision och uppdragsbeskrivningar .

Aktiviteter

Strategisk planeringsverksamhet inkluderar möten och annan kommunikation mellan organisationens ledare och personal för att utveckla en gemensam förståelse för den konkurrenskraftiga miljön och vad organisationens svar på den miljön (dess strategi) bör vara. En rad strategiska planeringsverktyg (beskrivs i avsnittet nedan) kan slutföras som en del av strategisk planeringsverksamhet.

Organisationens ledare kan ha en rad frågor som de vill få svar på när de formulerar strategin och samlar in input, till exempel:

• Vad är organisationens verksamhet eller intresse?
• Vad anses vara "värde" för kunden eller valkretsen?
• Vilka produkter och tjänster bör inkluderas eller uteslutas från utbudet?
• Vad är organisationens geografiska omfattning?
• Vad skiljer organisationen från sina konkurrenter i kundernas och andra intressenters ögon?
• Vilka färdigheter och resurser ska utvecklas inom organisationen?

Utgångar

Resultatet av strategisk planering inkluderar dokumentation och kommunikation som beskriver organisationens strategi och hur den ska implementeras, ibland kallad den strategiska planen. Strategin kan innehålla en diagnos av konkurrenssituationen, en vägledande policy för att uppnå organisationens mål och specifika handlingsplaner som ska genomföras. En strategisk plan kan omfatta flera år och uppdateras regelbundet.

Organisationen kan använda en mängd olika metoder för att mäta och övervaka framstegen mot de strategiska målen och de fastställda åtgärderna, till exempel ett balanserat styrkort eller strategikarta . Företag kan också planera sina bokslut (dvs. balansräkningar, resultaträkningar och kassaflöden) i flera år när de utvecklar sin strategiska plan, som en del av målsättningsaktiviteten. Begreppet driftsbudget används ofta för att beskriva den förväntade ekonomiska utvecklingen för en organisation för det kommande året. Kapitalbudgetar utgör ofta ryggraden i en strategisk plan, särskilt eftersom den i allt högre grad avser informations- och kommunikationsteknik (IKT).

Resultat

Medan planeringsprocessen ger resultat, som beskrivits ovan, ger strategiimplementering eller genomförande av den strategiska planen resultat. Dessa resultat kommer alltid att skilja sig från de strategiska målen. Hur nära de är till de strategiska målen och visionen kommer att avgöra hur framgångsrik eller misslyckad den strategiska planen är. Det kommer också att uppstå oavsiktliga resultat, som måste beaktas och förstås för att strategiutveckling och genomförande ska vara en verklig inlärningsprocess.

Verktyg och tillvägagångssätt

Spela media

Video som förklarar Wikimedia Foundation: s strategiska plan

Wikimedia Movement Strategic Plan (PDF)

En mängd olika analytiska verktyg och tekniker används i strategisk planering. Dessa utvecklades av företag och managementkonsultföretag för att ge ramar för strategisk planering. Sådana verktyg inkluderar:

• PEST -analys , som täcker de avlägsna yttre miljöelementen som politiskt, ekonomiskt, socialt och tekniskt (PESTLE lägger till lagligt/reglerande och ekologiskt/miljömässigt);
• Scenarioplanering , som ursprungligen användes i militären och nyligen användes av stora företag för att analysera framtida scenarier. Flödesschemat till höger ger en process för att klassificera ett fenomen som ett scenario i den intuitiva logiktraditionen.
  

  Process för att klassificera ett fenomen som ett scenario i Intuitive Logics -traditionen.
  ;
• Porter fem krafter analys , som tar upp branschens attraktivitet och rivalitet genom köparens och leverantörernas förhandlingsstyrka och hotet om substitutprodukter och nya marknadsaktörer;
• SWOT -analys , som tar upp interna styrkor och svagheter i förhållande till de yttre möjligheterna och hoten;
• Tillväxt-andelsmatris , vilket innebär portföljbeslut om vilka företag som ska behållas eller avyttras; och
• Balanserade styrkort och strategikartor , som skapar ett systematiskt ramverk för mätning och kontroll av strategi.
• Responsive Evaluation , som använder en konstruktivistisk utvärderingsmetod för att identifiera resultaten av mål, som sedan stöder framtida strategiska planeringsövningar.

Strategisk planering kontra ekonomisk planering

Att helt enkelt förlänga bokslutsprognoser in i framtiden utan hänsyn till konkurrensmiljön är en form av ekonomisk planering eller budgetering, inte strategisk planering. I näringslivet används termen "finansiell plan" ofta för att beskriva en organisations förväntade ekonomiska resultat för framtida perioder. Termen "budget" används för en ekonomisk plan för det kommande året. En "prognos" är vanligtvis en kombination av faktisk resultat från år till datum plus förväntad prestanda för resten av året, så jämförs i allmänhet med plan eller budget och tidigare resultat. De ekonomiska planer som följer med en strategisk plan kan innehålla 3–5 års projekterad prestanda.

McKinsey & Company utvecklade en mognadsmodell på 1970 -talet för att beskriva sofistikerade planeringsprocesser, med strategisk ledning som den högsta. De fyra stadierna inkluderar:

1. Ekonomisk planering, som främst handlar om årliga budgetar och ett funktionellt fokus, med begränsad hänsyn till miljön;
2. Prognosbaserad planering, som inkluderar fleråriga finansiella planer och mer robust kapitaltilldelning mellan affärsenheter;
3. Extern orienterad planering, där en grundlig lägesanalys och konkurrensbedömning utförs;
4. Strategisk ledning, där utbrett strategiskt tänkande förekommer och en väldefinierad strategisk ram används.

Kategorier 3 och 4 är strategisk planering, medan de två första kategorierna är icke-strategisk eller i huvudsak finansiell planering. Varje etapp bygger på de tidigare etapperna; det vill säga en etapp 4 -organisation genomför aktiviteter inom alla fyra kategorierna.

För Michael C. Sekora, Project Sokrates grundare i Reagan White House, under det kalla kriget kunde den ekonomiskt utmanade Sovjetunionen behålla västerländsk militär kapacitet genom att använda teknikbaserad planering medan USA bromsades av ekonomibaserad planering, tills Reagan -administrationen lanserade Sokrates -projektet, som bör återupplivas för att hänga med i Kina som en framväxande supermakt .

Kritik

Strategisk planering kontra strategiskt tänkande

Strategisk planering har kritiserats för att försöka systematisera strategiskt tänkande och strategibildning, som Henry Mintzberg hävdar är i sig kreativa aktiviteter som involverar syntes eller "koppla ihop prickarna" som inte kan systematiseras. Mintzberg hävdar att strategisk planering kan hjälpa till att samordna planeringsinsatser och mäta framsteg med strategiska mål, men att det sker "runt" strategibildningsprocessen snarare än inom den. Strategiska planeringsfunktioner som ligger långt ifrån "frontlinjerna" eller kontakt med den konkurrensutsatta miljön (dvs i affärer, mot kunden där effekten av konkurrens är tydligast) kanske inte är effektiva för att stödja strateginsatser.

Bevis på strategisk planerings inverkan

Medan mycket kritik kring strategisk planering tyder bevis på att det fungerar. I en ny metaanalys med data från nästan 9 000 offentliga och privata organisationer har strategisk planering visat sig ha en positiv inverkan på organisatoriska prestationer. Strategisk planering är särskilt potent för att förbättra en organisations förmåga att uppnå sina mål (dvs. effektivitet). Studien hävdar dock att det inte är tillräckligt att bara ha en plan. För att strategisk planering ska fungera måste den innehålla viss formalitet (dvs inkludera en analys av den interna och externa miljön och fastställande av strategier, mål och planer baserade på dessa analyser), omfattande (dvs. producera många strategiska alternativ innan du väljer kurs att följa) och noggrann intressenthantering (dvs. noga tänka på vem man ska involvera under de olika stegen i den strategiska planeringsprocessen, hur, när och varför).

Se även

Referenser

Vidare läsning

• Michael Allison och Jude Kaye (2005). Strategisk planering för ideella organisationer . Andra upplagan. John Wiley och söner .
• John Argenti (1968). Företagsplanering - En praktisk guide . Allen & Unwin.
• John Argenti (1974). Systematisk företagsplanering . Wiley.
• Bradford och Duncan (2000). Förenklad strategisk planering . Chandler House.
• Patrick J. Burkhart och Suzanne Reuss (1993). Framgångsrik strategisk planering: En guide för ideella myndigheter och organisationer . Newbury Park: Sage Publications.
• L. Fahey och VK Narayman (1986). Makromiljöanalys för strategisk hantering . West Publishing.
• Stephen G. Haines (2004). ABC för strategisk ledning: en executive briefing och plan-to-plan dag om strategisk ledning under 2000-talet .
• T. Kono (1994) "Ändra ett företags strategi och kultur", Long Range Planning, 27, 5 (oktober 1994), s. 85–97
• Philip Kotler (1986), "Megamarketing" I: Harvard Business Review . (Mars – april 1986)
• Theodore Levitt (1960) "Marketing myopia", In: Harvard Business Review , (juli – augusti 1960)
• M. Lorenzen (2006). "Strategisk planering för akademiskt biblioteks instruktionsprogrammering." I: Illinois Libraries 86, nr. 2 (sommaren 2006): 22–29.
• RF Lusch och VN Lusch (1987). Principer för marknadsföring . Kent Publishing,
• Max Mckeown (2012), The Strategy Book , FT Prentice Hall.
• John Naisbitt (1982). Megatrends: Tio nya riktningar som omvandlar våra liv . Macdonald.
• Erica Olsen (2012). Strategic Planning Kit for Dummies, andra upplagan . John Wiley & Sons , Inc.
• Brian Tracy (2000). De 100 absolut obrytbara lagarna för affärsframgång . Berrett, Koehler förlag.