VRIO - VRIO

VRIO är ett ramverk för affärsanalys som ingår i ett företags större strategiska system. Den grundläggande strategiska processen som varje företag börjar med ett visionuttalande och fortsätter genom mål, intern och extern analys, strategiska val (både affärsnivå och företagsnivå) och strategisk implementering. Företaget hoppas att denna process resulterar i en konkurrensfördel på den marknadsplats de verkar på.

VRIO faller in i det interna analyssteget i dessa procedurer, men används som ett ramverk för att utvärdera nästan alla resurser och möjligheter hos ett företag, oavsett vilken fas av den strategiska modellen det faller under.

VRIO är en Förkortning för fyra frågan ramen frågade om en resurs eller förmåga att bestämma dess konkurrenspotential : frågan om V alue, frågan om R ställighet frågan om jag mitability (Ease / Svårighet att imitera), och frågan om O rganisation (förmåga att utnyttja resursen eller funktioner).

  • Frågan om värde : "Kan företaget utnyttja en möjlighet eller neutralisera ett externt hot med resursen / förmågan?"
  • Frågan om sällsynthet : "Är kontrollen över resursen / kapaciteten hos relativt få?"
  • Frågan om imitabilitet : "Är det svårt att efterlikna, och kommer det att finnas betydande kostnadsnackdelar för ett företag som försöker få, utveckla eller duplicera resursen / förmågan?"
  • Frågan om organisation : "Är företaget organiserat, redo och kan utnyttja resursen / förmågan?" "Är företaget organiserat för att fånga värde?"

Fråga om värde

Grundfrågan som ställdes av V i VRIO-ramverket för intern analys är "Är denna resurs eller förmåga värdefull för företaget?" I det här fallet är definitionen av värde huruvida resursen eller förmågan fungerar för att utnyttja en möjlighet eller mildra ett hot på marknaden. Om det gör en av dessa två saker kan det betraktas som en styrka för företaget. Men om det inte fungerar för att utnyttja en möjlighet eller mildra ett hot är det en svaghet. Ibland kan vissa resurser eller förmågor betraktas som styrkor i en bransch och svagheter i en annan. Sex vanliga exempel på möjligheter som företag kan försöka utnyttja är:

  • teknisk förändring,
  • demografisk förändring,
  • kulturell förändring,
  • ekonomiskt klimat,
  • specifika internationella evenemang,
  • rättsliga och politiska förhållanden.

Dessutom är fem hot som en resurs eller kapacitet kan mildra är:

  • hotet från köpare,
  • hot från leverantörer,
  • hot om inresa,
  • hot om rivalitet,
  • hot om ersättare.

Generellt kommer detta utnyttjande av möjligheter eller minskning av hot att resultera i ytterligare ett resultat: en ökning av intäkterna eller en minskning av kostnaderna (eller båda).

Ett bra sätt att identifiera eventuellt värdefulla resurser eller möjligheter är att titta in i företagets värdekedja. I värdekedjan utvecklar ett företag sina produkter och tjänster steg för steg, med varje funktion på vägen som tillför någon form av värde till produkten eller tjänsten. De val ett företag gör när det gäller sin värdekedja (inklusive hur man ska arbeta och vilka steg man ska verka i) är nära knuten till företagets resurser och kapacitet, vilket gör det till ett värdefullt verktyg för att identifiera värde i resurser och kapacitet. Om någon tillgång som företaget har gör det möjligt att verka mer effektivt i en viss del av värdekedjan är chansen att resursen kommer att betraktas som värdefull av VRIO-ramverket.

Fråga om sällsynthet

Att ha sällsynta företag kan leda till konkurrensfördelar. Sällsynthet är när ett företag har en värdefull resurs eller förmåga som är helt unik bland en uppsättning nuvarande och potentiella konkurrenter. Hur avgör man om företagets resurs är sällsynt och skapar konkurrensfördelar? Ett företags resurser och kapacitet måste vara både bristfälligt och bestå över tid för att vara en källa till varaktig konkurrensfördel. Om båda elementen (brist på uthållighet och uthållighet över tid) inte uppfylls, kan de resurser och möjligheter som ett företag har inte vara en ihållande konkurrensfördel. Om en resurs inte är sällsynt kommer sannolikt perfekt konkurrensdynamik att observeras. Exempel på sällsynthet - En vaktmästare som definierar sitt jobb som att hjälpa företaget att tillverka och sälja bättre produkter istället för att bara hänvisa till sitt jobb som att bara städa upp anläggningar är ganska ovanligt. De flesta individer är överens om att detta företag har en källa till konkurrensfördelar gentemot andra företag i sin bransch eftersom deras mål och strategier är transparenta i hela företaget. till skillnad från många andra företag där endast högsta ledningen är den enda gruppen som tror på deras mål och strategier (Barney & Hesterly, 2011).

Fråga om imitabilitet

Den primära frågan om "imitabilitet" som ställs i VRIO-ramen i intern analys är att "Står företag utan resurs eller förmåga inför en kostnadsnackdel när de får eller utvecklar den jämfört med företag som redan har den?" Företag med värdefulla och sällsynta resurser, som är svåra att efterlikna av andra företag, kan få förstahandsfördelarna på marknaden och kan därmed få konkurrensfördelar.

Ett företag kan antingen utnyttja en extern möjlighet eller neutralisera ett externt hot genom att använda dess sällsynta och värdefulla resurser. I detta fall kan företaget få konkurrensfördelar. När företagets konkurrenter upptäcker denna konkurrensfördel kan de svara på två sätt. För det första kan de välja att ignorera vinsten genom konkurrensfördelen och fortsätta att fungera på sina gamla sätt. För det andra kan de välja att analysera och duplicera konkurrentens strategi för sin rival. Om det inte finns någon kostnad eller liten kostnad för att erhålla denna sällsynta och värdefulla resurs kan medföretagen efterlikna konkurrensfördelen för att få konkurrensparitet (företag som skapar samma ekonomiska värde som deras konkurrenter upplever konkurrensparitet). Ibland är det dock svårt för andra företag att få tillgång till resurserna och imitera det innovativa företagets strategi. Som ett resultat kan de innovativa företagen som implementerar sina strategier baserade på dyra resurser och värdefulla resurser få långsiktiga konkurrensfördelar, vilket säkerställer ett företags bestående framgång (Hill & Jones, 1998). För att upprätthålla konkurrensfördelen räcker det således inte med att ett företags resurser och kapacitet är värdefulla och sällsynta - de borde också vara mest oöverkomliga.

Former av imitation

I de flesta fall visas imitation på två sätt, direkt duplicering eller substitution. Efter att ha observerat andra företags konkurrensfördel kan ett företag efterlikna den resurs som det innovativa företaget äger. Om kostnaden för att imitera är hög kommer konkurrensfördelen att upprätthållas. Om inte kommer konkurrensfördelen att vara tillfällig. Annars kan ett imiterande företag försöka använda ett substitut för att få liknande konkurrensfördelar hos det innovativa företaget.

Kostnad för imitation

Kostnaderna för imitation är vanligtvis höga för att få en konkurrensfördel på grund av följande skäl:

  • Unika historiska förhållanden - ett innovativt företag får billig tillgång till sällsynta resurser inom en viss tid och plats,
  • Orsaklig tvetydighet - ett imiterande företag kan inte berätta för vilka faktorer som leder till ett innovativt företags konkurrensfördel,
  • Social komplexitet - när resurserna som är involverade i att få konkurrensfördelar baseras på interpersonellt förhållande, kultur och annan social bakgrund,
  • Patent - en källa till långsiktig konkurrensfördel certifierad av myndighet inom några branscher som läkemedel.

Fråga om organisation

När analytikern förstår värdet, sällsyntheten och imiterbarheten av företagets resurser och kapacitet är nästa steg att organisera företaget på ett sätt att utnyttja dessa resurser. Om det görs framgångsrikt kan företaget njuta av en period med varaktig konkurrensfördel. Det finns många komponenter i denna organisationsfråga. De inkluderar, men är inte begränsade till, företagets formella rapporteringsstruktur, ledningssystem och ersättningspolicyer. Formella rapporteringsstrukturer är helt enkelt en beskrivning av vem i företaget som rapporterar till vem. Ledningskontrollsystem inkluderar både formella och informella medel för att säkerställa att chefernas beslut stämmer överens med företagets strategier. Formella kontrollsystem kan bestå av budgeterings- och rapporteringsaktiviteter som håller toppledningen informerad om beslut som fattas av anställdas lägre ner i företaget. Informella kontroller kan inkludera företagets kultur och uppmuntra anställda att övervaka varandra. Företag uppmuntrar sina anställda att bete sig på önskat sätt genom ersättningspolicyer. Dessa policyer kan inkludera bonusar, aktier eller löneökningar men kan också inkludera icke-monetära incitament som ytterligare semesterdagar eller ett större kontor. Dessa organisationskomponenter är kända som kompletterande kapacitet och resurser eftersom de inte ensam ger mycket värde. I kombination med företagets andra resurser och kapacitet kan det dock leda till en fortsatt konkurrensfördel. Utan rätt organisation kan även företag med värdefulla, sällsynta och dyra att efterlikna resurser och kapacitet drabbas av konkurrensnackdelar (Barney & Hesterly, 2011).

Värdefulla? Sällsynt? Dyrt
att imitera?
Utnyttjas av
organisationen?
Konkurrenskraftiga konsekvenser
Nej Konkurrensnackdel
Ja Nej Konkurrenskraftig paritet
Ja Ja Nej Tillfällig
konkurrensfördel
Ja Ja Ja Nej Ej
utnyttjad konkurrensfördel
Ja Ja Ja Ja Ihållande
konkurrensfördel

Se även

Referenser

  • Barney, Jay B och Hesterly, William S. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
  • Strategic Management Journal, 5, s. 171–180. Barney, JB (1991). "Fasta resurser och bibehållen konkurrensfördel." Journal of Management, 19, s. 99–120.
  • Hill, CWL och GR Jones (1998). Strategisk förvaltningsteori: en integrerad strategi, 4: e. Boston: Houghton Mifflin.
  • Barney, JB, & Hesterly, WS (2010). VRIO Framework. In Strategic Management and Competitive Advantage (s. 68–86). New Jersey: Pearson.

externa länkar