Förändringshantering - Change management

För ändringar av programversion, se Ändra kontroll . För IT -tjänsthantering, se Ändringshantering (ITSM) .

Förändringshantering (ibland förkortad som CM ) är ett samlingsbegrepp för alla tillvägagångssätt för att förbereda, stödja och hjälpa individer , team och organisationer att göra organisatoriska förändringar . Den innehåller metoder som omdirigerar eller omdefinierar resursanvändningen, affärsprocesser , budgetanslagen, eller andra former av verksamhet som väsentligt ändrar ett företag eller en organisation.

Organisationsförändringshantering (OCM) överväger hela organisationen och vad som behöver ändras, medan förändringshantering enbart kan användas för att hänvisa till hur människor och team påverkas av en sådan organisatorisk övergång. Den behandlar många olika discipliner, från beteende- och samhällsvetenskap till informationsteknik och affärslösningar.

I takt med att förändringshantering blir mer nödvändigt i organisationers konjunkturcykel börjar det läras ut som sin egen akademiska disciplin vid universitet. Det finns ett växande antal universitet med forskningenheter som ägnar sig åt att studera organisatoriska förändringar.

I ett projektledningskontext kan termen "förändringshantering" användas som ett alternativ till förändringskontrollprocesser där förändringar av ett projekts omfattning formellt införs och godkänns.

Drivrutiner för förändring kan innefatta den pågående utvecklingen av teknik, interna granskningar av processer, krisåtgärder, förändringar i kundernas efterfrågan, konkurrenspress, förvärv och fusioner och organisatorisk omstrukturering.

Historia

1960 -talet

Många förändringshanteringsmodeller och processer är baserade på rötter i sorgstudier. Eftersom konsulter såg en korrelation mellan sorg från hälsorelaterade frågor och sorg bland anställda i en organisation på grund av förlust av jobb och avdelningar, fångade många tidiga förändringsmodeller hela spektrumet av mänskliga känslor när anställda sörjde jobbrelaterade övergångar.

I sitt arbete med spridning av innovationer , Everett Rogers belägen att förändring måste förstås mot bakgrund av tid, kommunikationskanaler, och dess inverkan på alla berörda aktörer. Att placera människor i kärnan i förändringstänkande var ett grundläggande bidrag till att utveckla begreppet förändringshantering. Han föreslog de beskrivande Adopter -grupperna om hur människor reagerar på förändringar: Innovatörer, Early Adopters , Early Majority, Late Majority och Laggards.

1980 -talet

McKinsey & Company -konsulten Julien Phillips publicerade en förändringshanteringsmodell 1982 i tidskriften Human Resource Management .

Robert Marshak har sedan krediterat de sex stora redovisnings- och konsultföretagen med att anta arbetet med tidiga organisationsförändringspionjärer, som Daryl Conner och Don Harrison, och därigenom bidragit till legitimeringen av en hel förändringshanteringsbransch när de märkte sina ombyggnadstjänster som förändringsledning på 1980 -talet.

1990 -talet

I sin bok från 1993, Managing at the Speed ​​of Change , myntade Daryl Conner termen ' brinnande plattform ' baserad på branden i North Sea Piper Alpha 1988 . Han fortsatte med att grunda Conner Partners 1994, med fokus på mänskliga prestanda och adoptionstekniker som skulle bidra till att tekniska innovationer absorberades och antogs så bra som möjligt. Den första State of the Change Management Industry -rapporten publicerades i Consultants News i februari 1995.

2000 -talet

Linda Ackerman Anderson konstaterar i Beyond Change Management att i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet skapade toppledare, allt större missnöje med misslyckandena med att skapa och genomföra förändringar på ett top-down- sätt, rollen som förändringsledaren att ta ansvar för människan sidan av förändring.

2010 -talet

Som svar på bristande förståelse för hur man hanterar förändringar i stora projekt och arbetsprogram, etablerade Christina Dean, (författare till RIMER Managing Successful Change Professional Edition) Australian Government National Competency Standards på Diploma Level, och RIMER som Australian National Competency Standardcertifiering. RIMER är ett projektbaserat tillvägagångssätt för att hantera förändringar, som introducerade begreppet Enterprise Change Management. Christina påverkade också Human Resource Management Institute och Project Management Institute Industry Associations att inkludera Change Management i sina akademiska program till masternivå. År 2016 erbjöd alla australiensiska universitet program som gav en formell yrkesväg genom en HRM eller projektledning.

Som svar på fortsatta rapporter om misslyckandet med storskaliga top-down plandrivna förändringsprogram har innovativa förändringsutövare rapporterat framgång med att tillämpa Lean och Agile principer inom förändringshantering.

Association of Change Management Professionals (ACMP) tillkännagav en ny certifiering för att förbättra yrket: Certified Change Management Professional (CCMP) 2016.

Närma sig

Organisationsförändringshantering använder en strukturerad metod för att säkerställa att förändringar dokumenteras och genomförs smidigt och framgångsrikt för att uppnå varaktiga fördelar.

Orsaker till förändring

Globalisering och ständig innovation av teknik resulterar i en ständigt utvecklad affärsmiljö. Fenomen som sociala medier och mobil anpassningsförmåga har revolutionerat affärer och effekten av detta är ett ständigt ökande behov av förändring, och därför förändringshantering. Tillväxten i teknik har också en sekundär effekt av att öka tillgängligheten och därmed ansvarighet för kunskap. Lättillgänglig information har resulterat i en aldrig tidigare skådad granskning från aktieägare och media och press på ledningen. Eftersom affärsmiljön upplever så mycket förändring måste organisationer då också lära sig att bli bekväma med förändringar. Därför är förmågan att hantera och anpassa sig till organisatoriska förändringar en väsentlig förmåga som krävs på arbetsplatsen idag. En stor och snabb organisationsförändring är emellertid mycket svår eftersom strukturen, kulturen och rutinerna i organisationer ofta återspeglar ett ihållande och svårt att ta bort "avtryck" från tidigare perioder, som är motståndskraftiga mot radikala förändringar även i dagens miljö organisationen förändras snabbt.

På grund av teknikens tillväxt motiveras moderna organisatoriska förändringar till stor del av yttre innovationer snarare än interna faktorer. När denna utveckling inträffar skapar de organisationer som anpassar sig snabbast en konkurrensfördel för sig själva, medan de företag som vägrar att förändras blir kvar. Detta kan resultera i drastiska vinster och/eller marknadsförluster. Organisationsförändringar påverkar alla avdelningar och anställda direkt. Hela företaget måste lära sig att hantera förändringar i organisationen. Effektiviteten av förändringshantering kan ha en stark positiv eller negativ inverkan på medarbetarnas moral.

Byt modell

Det finns flera modeller för förändringshantering:

John Kotters 8-stegsprocess för ledande förändring
Dr John P. Kotter , en pionjär inom förändringshantering, uppfann 8-stegsprocessen för ledande förändring

Dr John P. Kotter , Konosuke Matsushita- professor i ledarskap, emeritus , vid Harvard Business School , uppfann 8-stegsprocessen för ledande förändring. Den består av åtta steg:

  • Skapa en känsla av brådska
  • Bygg en vägledande koalition
  • Forma en strategisk vision och initiativ
  • Anmäl en volontärarmé
  • Aktivera åtgärder genom att ta bort hinder
  • Skapa kortsiktiga vinster
  • Upprätthåll acceleration
  • Institute Change
Change Management Foundation och modell

Change Management Foundation är formad som en pyramid med projektledning som hanterar tekniska aspekter och människor som genomför förändringar i basen och ledarskap sätter riktningen högst upp. Förändringshanteringsmodellen består av fyra steg:

  • Bestäm behovet av förändring
  • Förbered och planera för förändring
  • Genomför förändringen
  • Upprätthålla förändringen
Prosci ADKAR -modellen

Prosci ADKAR -modellen är ett individuellt förändringsramverk som skapats av Jeff Hiatt. ADKAR är en förkortning som representerar de fem byggstenarna för framgångsrik förändring för en individ:

  • Medvetenhet om behovet av förändring
  • Lust att delta och stödja förändringen
  • Kunskap om vad du ska göra under och efter förändringen
  • Möjlighet att realisera eller genomföra förändringen efter behov
  • Förstärkning för att säkerställa att resultaten av en förändring fortsätter

ADKAR-modellen är föreskrivande och målinriktad, varje milstolpe måste uppnås för att definiera framgång. Den använder en skala från 1 till 5 för att avgöra hur starkt en individ uppfyller kraven för varje milstolpe. Om en person gör tre eller lägre måste det specifika steget åtgärdas innan han går vidare, definierar Prosci detta som en barriärpunkt.

Plan-Do-Check-Act-cykeln och välja vilka ändringar som ska genomföras

Den Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle skapat av W. Edwards Deming

Den Plan-Do-Check-Act Cycle , skapad av W. Edwards Deming , är en förvaltningsmetod för att förbättra affärsmetod för kontroll och kontinuerlig förbättring av välja vilka förändringar att genomföra. När du bestämmer vilken av de senaste teknikerna eller innovationerna som ska tillämpas är det fyra viktiga faktorer att tänka på:

  • Nivåer, mål och strategier
  • Måttsystem
  • Stegföljd
  • Genomförande och organisatoriska förändringar

Hantera förändringsprocessen

Förändringshantering innebär samarbete mellan alla anställda, från startnivå till högsta ledning

Även om det finns många typer av organisatoriska förändringar, är den kritiska aspekten ett företags förmåga att vinna inköp av deras organisations anställda på förändringen. Att effektivt hantera organisatoriska förändringar är en process i fyra steg:

  • Inse förändringarna i den bredare affärsmiljön
  • Utveckla nödvändiga justeringar för företagets behov
  • Utbilda sina anställda i lämpliga förändringar
  • Vinna medarbetarnas stöd med övertygande förmåga att anpassa

Som en tvärvetenskaplig praxis som har utvecklats till följd av vetenskaplig forskning, bör organisationsförändringshantering börja med en systematisk diagnos av den nuvarande situationen för att avgöra både behovet av förändring och förmågan att förändras. Mål, innehåll och förändringsprocess bör alla specificeras som en del av en förändringshanteringsplan. Förändringshanteringsprocesser bör innehålla kreativ marknadsföring för att möjliggöra kommunikation mellan förändrade målgrupper, samt djup social förståelse om ledarstilar och gruppdynamik. Som ett synligt spår på transformationsprojekt anpassar organisationsförändringshantering gruppernas förväntningar, integrerar team och hanterar medarbetarutbildning. Den använder prestandamått, såsom ekonomiska resultat, effektivitet, ledarskap, engagemang, kommunikationseffektivitet och det upplevda behovet av förändring för att utforma lämpliga strategier, lösa problem med förändringar och undvika misslyckanden.

Faktorer för framgångsrik förändringshantering

Framgångsrik förändringshantering är mer sannolikt att inträffa om följande ingår:

  • Definiera mätbara intressentmål och skapa ett affärscase för deras prestation (som bör uppdateras kontinuerligt)
  • Övervaka antaganden, risker, beroenden, kostnader, avkastning på investeringar, nackdelar och kulturfrågor
  • Effektiv kommunikation som informerar olika intressenter om orsakerna till förändringen (varför?), Fördelarna med ett framgångsrikt genomförande (vad är det för oss och dig) samt detaljerna i förändringen (när? Var? Vem är involverad? hur mycket kostar det?)
  • Utforma ett effektivt system för utbildning, utbildning och/eller kompetensuppgradering för organisationen
  • Motstånd från medarbetare i företag och anpassa dem till organisationens övergripande strategiska inriktning
  • Ge personlig rådgivning (om det behövs) för att lindra eventuella förändringsrelaterade rädslor
  • Övervaka implementering och finjustering efter behov

Orsaker till misslyckande

Forskning i många olika listor av orsaker har resulterat i följande - organisationer:

  • Få inte sponsorn rätt
  • Börja med en lösning innan det underliggande problemet [som kräver förändring] är helt förstått
  • Lägg inte ner tid på att systematiskt analysera de personer och stilar som är inblandade
  • Hoppa till en lösning på problemet / problemen
  • Validera inte de föreslagna lösningarna
  • Planera inte med säkerhet
  • Kommunicera inte vad som händer och varför
  • Definiera inte mätbara resultat och vägpunkter
  • Sätt inte på stark styrning, särskilt kring beroenden
  • Hantera inte ordentligt med risk och beredskap

Utmaningar

Förändringshantering står inför de grundläggande svårigheterna med integration och navigering och mänskliga faktorer. Förändringshantering måste också ta hänsyn till den mänskliga aspekten där känslor och hur de hanteras spelar en viktig roll för att framgångsrikt genomföra förändringar.

Integration

Traditionellt förbises organisationsutvecklingsavdelningar (OD) av infrastrukturens roll och möjligheten att genomföra förändringar genom teknik. Nu fokuserar cheferna nästan uteslutande på förändringens strukturella och tekniska komponenter. Anpassning och integration mellan strategiska, sociala och tekniska komponenter kräver samarbete mellan människor med olika färdigheter.

Navigering

Att hantera förändringar över tid, kallad navigation, kräver kontinuerlig anpassning. Det kräver att hantera projekt över tid mot ett förändrat sammanhang, från interorganisatoriska faktorer till marknadsvolatilitet. Det kräver också en balans i byråkratiska organisationer mellan top-down och bottom-up-ledning , vilket säkerställer medarbetares egenmakt och flexibilitet.

Mänskliga faktorer

En av de viktigaste faktorerna som hindrar förändringshanteringsprocessen är människors naturliga tendens till tröghet. Precis som i Newton : s första lag av rörelse , människor är resistenta mot förändring i organisationer eftersom det kan vara obehagligt. Föreställningen att göra saker på det här sättet, eftersom "det är så vi alltid har gjort det", kan vara särskilt svårt att övervinna. Dessutom, i fall där ett företag har sett fallande förmögenheter, kan en chef eller chef se sig själv som en viktig del av problemet vara mycket ödmjuk. Denna fråga kan förvärras i länder där "räddande ansikte" spelar en stor roll i interpersonliga relationer.

För att hjälpa till med detta har ett antal modeller utvecklats som hjälper till att identifiera deras beredskap för förändring och sedan rekommendera de steg de kan gå igenom. Ett vanligt exempel är ADKAR, en förkortning som står för A wareness, D esire, K nowledge, A bility och R einforcement. Denna modell utvecklades av forskaren och entreprenören Jeff Hiatt 1996 och publicerades först i en vitbok med titeln The Perfect Change 1999. Hiatt förklarade att processen med att bli redo för förändring är sekventiell, med utgångspunkt från den nuvarande nivån för varje individ, och ingen av de fem stegen kunde undvikas: "de kan inte hoppas över eller ordnas om".

Den University of New South Wales erbjuder en Graduate Certificate i Change Management (GCCM)

Se även

Referenser