Prestationsparadox - Performance paradox

Den prestanda paradox är en teori som anges av Marshall W. Meyer och Vipin Gupta 1994, vilket hänvisar till att organisationer kan behålla kontrollen genom att inte veta vad exakt prestanda är. Denna teori bygger på flera fakta om prestanda, nämligen att antalet och typen av prestandamätningar som finns ökar snabbt och att dessa nya mätvärden tenderar att vara svagt korrelerade med gamla.

Prestationsbedömningar

För att förstå prestandaparadoxen är det bra att först ha en grundläggande förståelse för prestationsbedömningar.

Prestationsbedömningar, även känd som prestationsutvärderingar, är bedömningar som många organisationer använder för att mäta individernas produktivitet , förmåga och talang i sina respektive jobb. Målet med dessa bedömningar är inte bara att mäta varje persons prestanda, utan också att anpassa alla anställdas värderingar, mål och motivationer och bli en bättre organisation som helhet. Även om genomförandet av prestationsutvärderingar har karakteriserats som fördelaktigt och till och med väsentligt för organisatoriska framgångar, har många av dessa resultatutvärderingar också blivit mer ineffektiva med tiden på grund av både det stora antalet utvärderingsåtgärder och anställdas reaktivitet för dessa utvärderingar.

anledningar

Prestationsbedömningar innebär två starka fördelar för organisationer. För det första, genom att granska en anställds resultat i sitt ansvar hjälper arbetsgivare att hålla en jämn förteckning över den professionella utvecklingen och erkänna sätt att förbättra en anställds produktivitet. För det andra möjliggör bedömningen att relationerna mellan chefer, handledare och deras anställda kan baseras på öppen kommunikation och konsekvent konstruktiv kritik. Som ett resultat har många chefer betonat värdet av att använda olika prestandamätningssystem baserade på antingen finansiella och operativa mått på prestanda.

åtgärder

Prestationsutvärderingar har baserats på olika operativa eller ekonomiska mått på prestanda, men ingen faktor ger en tydlig indikation på produktiv eller ineffektiv prestanda. Svaret har varit att fokusera på för många åtgärder för att basera prestationsbedömningen. Några av de olika perspektiv som ofta beaktas vid utvärdering är kundernas perspektiv, interna affärsperspektiv, innovationsperspektiv och ekonomiska perspektiv.

Eftersom många organisationer är beroende av kunder för vinst, utvärderar företag främst anställda baserat på deras resultat med kunderna. Dessa kundrecensioner används sedan för att forma hur företag fungerar internt och styr vilka slags mål de anställda ska ha för att uppnå företagets övergripande uppdrag. Sedan kan organisationer utvärdera prestanda baserat på de produkter som de anställda skapar. Slutligen bör finansiella resultatåtgärder vara ett fokus för att identifiera hur anställdas prestationer bidrar till företagets lönsamhet.

Dessa fyra åtgärder extraherar viktig information om anställda som använder resultatutvärderingar. En stigande marknad för utformning av prestationsbedömning har emellertid lett till en överbelastning av system med ännu fler utvärderingsåtgärder. Att ha så många utvärderingsmått och följaktligen flera betygsskalor för utvärdering har ofta lett till inkompetenta bedömningar av prestanda.

Reaktivitet

Prestationsbedömningar blir också ineffektiva på grund av anställdas reaktivitet på själva utvärderingarna. Reaktivitetsbegreppet förklarar att utvärderingar som är avsedda att bedöma prestanda ofta blir meningslösa eftersom de påverkar anställdas prestationer. Med andra ord, många prestationsbedömningar mäter inte exakt prestanda eftersom anställda reagerar på att observeras och utvärderas. Eftersom de bara kan testa en anställds "testtagande" -färdigheter, inte hans eller hennes objektiva prestationer, verkar utvärderingar inte kunna tjäna sina syften. Kritiker ifrågasätter värdet och den bestående existensen av prestationsutvärderingar som får anställda att reagera och förändra sitt beteende.

Effektivitet

Överdrivna mått på prestanda och konstant reaktivitet mot prestationsbedömningar utmanar själva syftet med systemet med prestationsbedömningar, men prestationsutvärderingar kan fortfarande erbjuda organisationer feedback om deras praxis. Om prestationsutvärderingar inte exakt mätte individens förmåga och produktivitet, skulle det vara fruktbart att fortsätta att utföra ett system med ständiga prestationsutvärderingar. Ett fenomen som kallas performanceparadox tycks emellertid tyder på att prestationsutvärderingar kanske inte är helt meningslösa.

Egenskaper hos prestanda

Teorin om prestandaparadox baseras på tre egenskaper hos prestandamätning. För det första finns det många prestandametriker och antalet fortsätter att växa. För det andra uppvisar de flesta mått på prestanda, även de som används oftast, liten eller ingen korrelation med varandra. Och för det tredje förändras de dominerande prestandamätningarna vid varje given tidpunkt kontinuerligt.

Flera mått och tillväxt i prestandamätindustrin

Individer och organisationer har utformat många sätt att mäta prestanda och fortsätta göra det i ökande takt. Bevis för denna observation kan hittas genom att spåra förändringar i resultatåtgärder över tid. På 1800-talet mätte företag sina resultat via branschspecifika produktions- och kostnadsmått , till exempel tidningscirkulation. Vid 1920-talet började företagen också använda redovisningsbaserade avkastningsåtgärder, till exempel avkastning på investeringar . Och på 1960- och 1970-talet uppstod rent ekonomiska mått på resultat relaterade till utdelning och avkastning på eget kapital . Detta beroende av prestandamätningar har inte minskat under de senaste åren - tvärtom, antalet existerande mätvärden växer i ännu högre takt. Idag, förutom ekonomiska åtgärder, granskar organisationer icke-finansiella mätvärden avseende ledarskap , information, planering, personalanvändning och kundnöjdhet. Denna spridning av resultatmätningar har lett till motsvarande tillväxt inom prestationsmätningsindustrin - det har skett en markant ökning av antalet personal och organisationer som ägnas åt att granska resultatrelaterade mätvärden, såsom certifierade revisorer och finansanalytiker.

Nollkorrelationer

Både individer och organisationer håller inte med om hur man bäst kan definiera och mäta prestanda. Som ett resultat tenderar många resultatmått, även de som oftast används, att visa liten eller ingen korrelation med varandra. En mängd studier har funnit att redovisnings- och finansiella resultatåtgärder inte överensstämmer nära, och att mätningar av renomméprestationsindikatorer inte överensstämmer med redovisnings- och ekonomiska resultatåtgärder. Att dessa mätningar har så svaga relationer med varandra gör det svårt att utvärdera ett företags totala prestanda, eftersom en organisation kan anses vara en framgång enligt en metrisk och ett misslyckande enligt en annan

Förändring av dominerande åtgärder

De dominerande prestandamätningarna förändras över tiden. En sammanställning av undersökningar som granskade de uttalade ekonomiska målen för företag under århundradet fann följande: företag strävade efter att maximera marknadsandelen i slutet av 1960-talet; vinst per aktie i mitten av 1970-talet; avkastning på eget kapital i början av 1980-talet; och kassaflöde och aktiekurser i dag. Andra undersökningar visade att organisationernas preferenser för att utvärdera resultat relaterade till investeringar har förändrats dramatiskt över tid. 1959 fokuserade till exempel 13% av företagen på intern avkastning medan 86% av företagen gjorde det 1988. Dessutom minskade andelen företag som använde redovisningsåtgärder från 50% 1959 till 12% 1988. En potential Anledningen till att dominerande resultatåtgärder förändras över tid är att när organisationer ersätter gamla åtgärder när de upptäcker sina begränsningar.

Dessa tre fakta om prestanda utgör grunden för performanceparadoxen. Att redogöra för hur dessa fakta uppstår är nästa steg i att förklara denna teori.

Förklara fakta om prestanda

Prestationsdeterminanter

Innan man beaktar de faktorer som motiverar prestandaparadoxen är det viktigt att påpeka att egenskaper som kallas jämförbarhet och variabilitet skiljer goda resultatmått från dåliga. Jämförbarhet definieras som potentialen att använda ett prestandamått över olika inställningar för att jämföra prestanda horisontellt. Variabilitet är avgörande eftersom det säkerställer att utvärderingar kan registreras på en resultatskala som är tillräckligt utökad för att vertikalt jämföra olika prestandanivåer. Inom organisationer påverkas dessa två egenskaper av användningen av flera svagt korrelerade prestandaåtgärder genom en mekanism som benämns nedgångsprocessen.

Körningsprocessen

Nedkörningsprocessen hänvisar till det faktum att jämförbarheten och variationen i prestandamått "eroderar över tiden", vilket leder till det ständiga behovet av nya prestandamått i samma inställning. Meyer och Gupta kopplar samman fem nyckelfaktorer till nedgångsprocessen, inklusive positivt lärande, pervers lärande, urval, undertryckning och yttre förhållanden.

Fenomenet med positivt lärande står för det faktum att förekomsten av specifika prestationsåtgärder med tiden kan bidra till en förbättrad prestanda hos individer, vilket leder till en generell minskning av resultatens variation och därmed mindre effektiva resultatmått. Till exempel, i baseball, tillskrivs den minskade variationen i slaggenomsnittet under 1900-talet till förbättringen av spelare över tid, men det har haft effekten att devalvera bettingmedelvärden som ett effektivt resultatmått i branschen.

Omvänt leder perversa lärande till stagnerande prestationsnivåer inom en organisation eftersom det leder till att individer fokuserar på att förbättra sitt resultat i prestandamätningar, snarare än deras faktiska prestationer. Till exempel kan lärare ofta ägna sina ansträngningar till att förbättra sina elevens testresultat snarare än sin undervisningsstil. I likhet med positivt lärande leder pervers lärande till en minskad variation i uppmätta prestationsnivåer, men denna prestationsförbättring är konstgjord.

Urval förklarar att resultatmått minskar i variation i organisationer eftersom individer lär sig att välja bättre individer att utvärdera. Till exempel, eftersom det stora lantgårdssystemet har utvecklats, har lagen lärt sig att välja bättre batsar och kannor, vilket bidrar till minskningen i variationen i slaggenomsnitt.

Undertryck förklaras av att "organisationer ibland undertrycker ihållande skillnader i prestanda". Till exempel inom New York City skoldistrikt varierar standardiserade testresultat mycket, och vissa administratörer har förespråkat ett annat rapporteringssystem som skulle göra det mycket svårare att skilja prestandanivåer mellan skolorna.

Slutligen kan yttre faktorer påverka prestandamätningar i motsatt riktning av nedgångsprocessen. Till exempel har turbulensen i det kommersiella banksystemet under de senaste decennierna lett till att störa nedgången av befintliga resultatåtgärder eftersom branschens oförutsägbarhet gör det svårt för individer att "lära sig" eller "välja" baserat på tidigare faktorer och erfarenheter .

Med tanke på att prestandamätningar tenderar att eroderas med tiden kräver Meyer och Gupta nya prestandamätningar som utvärderar samma egenskaper men ännu inte påverkas av nedgångsprocessen. I slutändan konstaterar Meyer och Gupta "Nedbrytningen av befintliga åtgärder och utseendet på nya åtgärder som är nästan ortogonala för befintliga ger en paradox av prestanda."

Ortogonala åtgärder

När prestationsbedömningsåtgärder avslutas måste de vanligtvis ersättas av nya åtgärder. Inom vetenskaperna är överlappande data användbara eftersom de kan användas för att bekräfta eller motbevisa en given hypotes. I ledningen anses överlappande mätningar dock vara överflödiga snarare än en användbar indikation på tillförlitlighet. På samma sätt är nya åtgärder som står i direkt motsats till befintliga mått på prestanda inte till hjälp. Om till exempel ett detaljhandelsföretag använder enheter av skor som säljs under en månad som en metrisk, är det inte användbart att lägga till skor som förblir osålda efter en månad som en ny metrisk. Eftersom företaget kan hämta samma information och dra samma slutsatser från båda mätvärdena, är det mer effektivt att endast använda en av de två åtgärderna. För att generera användbar data bör nya resultatmått vara vinkelräta mot befintliga mätvärden.

Ortogonalitet eller icke-redundans indikerar inte nödvändigtvis nollkorrelation. Tänk på en sekreterares prestanda, som kan mätas med antal pauser per timme och den tid som krävs för att slutföra rapporter. De två åtgärderna är ortogonala eftersom de inte överlappar varandra. Det är emellertid möjligt att upprepade utvärderingar kan visa en tillförlitlig koppling mellan ett högre antal pauser per timme och mindre tid som krävs för att slutföra rapporter.

General Electric's historia är ett tydligt exempel på att utveckla ortogonala prestandaåtgärder. När GE demonterade konglomeratet på 1950-talet behövde dess befintliga resultatåtgärder, som förlitade sig på centraliserade budgetmål, utvecklas för att passa det ny decentraliserade företaget. GE-mätprojektet från 1951 tillhandahöll en mall för de nya prestandamätningarna, som var vinkelräta till de gamla prestandamåtten liksom för varandra. De nya åtgärderna var "lönsamhet, marknadsposition, produktivitet, produktledarskap, personalutveckling, medarbetarnas attityd, allmänhetens ansvar" och balans mellan kortsiktiga och långsiktiga mål. Trettio år senare, när företaget var i hårda svårigheter, konsoliderades prestationsmätningarna funktionellt till rankad lönsamhet och tillväxt. Med denna strategi sopade GE årligen bort de 10% av sina aktörer inom lönsamhet och tillväxt. När GE återvände finansiell stabilitet och marknadsstabilitet ändrades resultat för utvärdering av resultat som svar, påstås utvidgas och ta på sig mer humanistiska värden. GE illustrerar två viktiga anteckningar om att ändra prestandametriker. För det första är nya prestandamätningar mest användbara när de inte har samband med varandra och befintliga åtgärder. För det andra tenderar prestationsåtgärder att utvecklas under tider med säkerhet och lönsamhet, och på samma sätt tenderar det att konsolideras under tider med brådskande och påfrestande.

Ortogonalitet har visats i många branschers historia, särskilt för att återspegla förändrade förväntningar. Amerikanska sjukhus brukade mäta framgång genom patientens resultat. I början av 1900-talet visade emellertid en studie så dystra resultat med patientresultat att studien och dess resultat brändes, och sjukhusen utvärderade istället prestanda genom att föra register och följa procedurer. Med tiden har samhällets förväntningar på låg patientdödlighet lett till att sjukhusen återupprättade patientresultaten som ett mått på framgång.

Utvecklande teknik har också tvingat utvecklingen av ortogonala åtgärder. Så tidigt som 855 mättes framgången för texter med utskrifter. 1942 började The New York Times att publicera en lista över bästsäljande böcker, som har visat sig påverka inköpen hos majoriteten av amerikanska bokköpare. NYT Bestseller-listan är indelad i avsnitt, inklusive fiktion, sakprosa och barnlitteratur. Med tillkomsten av e-boksteknologi lade NYT till ett ortogonalt e-bokavsnitt till listan.

Jämförelse med befintliga modeller av prestanda

Flera andra prestationsbedömningsmodeller i den akademiska litteraturen beskriver också prestandamätning. Det som skiljer prestandaparadox från dessa andra modeller är att de tenderar att begränsa sina tillämpningsområden antingen till förklaringar för att ändra prestandakriterier eller till rekommendationer för att maximera en specifik, definierad uppsättning statiska kriterier. Prestandaparadoxen förutspår enbart att maximering av en uppsättning förutsägbart skiftande kriterier genererar positiva resultat för organisationer, och mest exakt beskriver de flesta faktiska organisationers beteende.

Maximera modellen

Enligt maximeringsmodellen försöker chefer att maximera företagets långsiktiga värde och utvärdera prestanda enbart på företagets aktiekurs. Modellen, som prestandaparadox, håller sig vid maximering av prestandamått, men ser bara ett riktmärke som legitimt och förväntar sig att det aldrig kommer att förändras. Ekonomer håller sig särskilt till den här modellen och hävdar att den håller bäst på lång sikt. För att förbättra företagets prestanda måste verkställande chefsersättningen vara direkt knuten till aktiekursprestanda - vilket uppnås med årets slutbonusar och aktieoptioner.

Politisk modell

Den "politiska modellen" - benämnd så av Meyer och Gupta för att den "fungerar mest öppet i regeringen, där en förändring av regimen följs snabbt av förändringar i politik och kriterier som används för att bedöma politiska resultat" (1994, s. 354) - har organisationer som strävar efter att maximera en specifik uppsättning resultatåtgärder. Under denna modell definieras dock mätvärden av toppnivåscheferens preferenser. Prestandakriterier och mätning av dessa är i allmänhet konsekvent inom regimer; emellertid, när regimerna själva övergår från det ena till det andra, så gör dessa åtgärder. Så även om den här modellen innehåller ändrade resultatmått som prestandaparadox, eftersom förändring är förknippad med en viss nivå av störningar och instabilitet, ser agenterna förändringar i prestandamått negativt och försöker undvika det. Dessutom är det osannolikt att maximering av prestationsåtgärder kommer att ge helt positiva resultat eftersom verkställande agenter i allmänhet sätter mål när de engagerar sig i hyresökande , använder makt för att främja sina egna intressen (oavsett om de skaffar mer makt, pengar etc.).

Valkretsmodell

Valkretsmodellen tar den politiska modellens definition av prestanda och utvidgar den till att även omfatta preferenserna för organisationens andra valkretsar, inklusive arbetare och kunder . Som sådant är organisationer "sammansättningar av intressegrupper vars agenda är i konkurrens, snarare än maximisörer" av någon uppsättning begränsade, definierade kriterier; istället, "något som närmar sig social välfärd, men inte en viss grupps välfärd, maximeras enligt valkretsmodellen". Enligt denna modell, precis som med den politiska modellen, ger strikt följa resultatåtgärder faktiskt inte det bästa resultatet för organisationen. Eftersom varje åtgärd faktiskt återspeglar en viss undergrupps egna intressen snarare än intressen för organisationen som helhet, ur organisatorisk synvinkel, skulle förändring i prestandakriterier vara mycket fördelaktigt. Förändring i prestandamätningar sker dock endast när antingen valkretserna själva eller maktstrukturerna mellan dessa valkretsar förändras, vilket gör att agenterna igen undviker förändring på grund av den tillhörande störningen och instabiliteten.

Affärsmodell

Under finalen i dessa modeller, affärsmodellen, liksom med valkretsmodellen, finns det flera olika mätvärden som ingår i prestandamätningen. Men medan de olika åtgärderna kom från olika konkurrerande fraktioner under valkretsmodellen - vilket innebär att valmöjligheter prioriterar mellan att uppfylla de olika åtgärderna och att själva åtgärderna är i strid med varandra - är dessa åtgärder i allmänhet sekventiella till sin natur (t.ex. att säkerställa en god produkt kvalitet leder till en ökning av den andra metrisen för kundnöjdhet, vilket förbättrar det tredje måttet på ekonomiska resultat), varvid alla anses vara viktiga att maximeras som de andra. Återigen, liksom med den maximala modellen, förväntas dessa åtgärder inte förändras.

referenser