360-graders feedback - 360-degree feedback

En 360-graders feedback (även känd som multi-rater återkoppling , multi återkopplingskälla , eller multi bedömning källa ) är en process genom vilken återkoppling från en anställds underordnade, kollegor, och handledare (s), samt en självutvärdering av arbetstagaren själva är samlad. Sådan feedback kan också inkludera, när det är relevant, feedback från externa källor som interagerar med den anställde, såsom kunder och leverantörer eller andra intresserade intressenter. 360-graders feedback är så benämnd eftersom den begär feedback om en anställds beteende ur olika synvinklar (underordnad, lateral och övervakande). Det kan därför stå i kontrast till "nedåtgående återkoppling" (traditionell feedback om arbetsbeteende och prestanda som levereras till underordnade endast av tillsyns- eller ledningsanställda; se traditionell prestationsbedömning ), eller "uppåtgående feedback" som levereras till övervaknings- eller ledningsanställda endast av underordnade.

Organisationer har oftast använt 360-graders feedback för utvecklingsändamål, vilket ger de anställda att hjälpa dem att utveckla arbetsförmåga och beteenden. Organisationer använder emellertid alltmer 360-graders feedback i prestationsutvärderingar och anställningsbeslut (t.ex. lön, kampanjer). När 360-graders feedback används för prestationsutvärdering kallas det ibland en "360-graders granskning".

Det diskuteras mycket om 360-graders feedback endast bör användas för utvecklingsändamål eller för utvärderingsändamål. Detta beror främst på feedbackleverantörernas subjektivitet och motivationer, variationer mellan rater och huruvida feedbackleverantörer har förmågan att rättvist utvärdera uppnåendet av arbete och organisatoriska mål. Även om dessa frågor finns när 360-graders feedback används för utveckling, är de mer framträdande när arbetsgivare använder dem för prestationsbedömning, eftersom de orättvist kan påverka anställningsbeslut och till och med leda till rättsligt ansvar.

Historia

Ursprunget är från det tyska Reichswehr omkring 1930, då militärpsykologen Johann Baptist Rieffert utvecklade en metod för att välja officerkandidater . En av de tidigast registrerade användningarna av undersökningar för att samla information om anställda inträffade på 1950-talet på Esso Research and Engineering Company. Därifrån fick idén om 360-graders feedback fart, och på 1990-talet förstod de flesta mänskliga resurser och organisationsutvecklingspersoner konceptet. Problemet var att det att samla in och samla in feedback krävde en pappersbaserad insats inklusive antingen komplexa manuella beräkningar eller långa förseningar. Den första ledde till förtvivlan hos utövare; det andra till mottagarnas gradvisa erosion av engagemang.

Men på grund av internetuppgången och förmågan att göra utvärderingar online med enkäter ökade feedback från flera betyg stadigt i popularitet. Outsourcing av personalresurser har också skapat en stark marknad för 360-graders feedbackprodukter från konsulter. Detta har lett till en spridning av 360-graders feedbackverktyg på marknaden.

Idag tyder studier på att över en tredjedel av amerikanska företag använder någon typ av feedback från flera källor. Andra hävdar att denna uppskattning är närmare 90% av alla Fortune 500-företag. Under de senaste åren har detta blivit uppmuntrat eftersom internetbaserade tjänster har blivit standard i företagsutveckling, med en växande meny med användbara funktioner (t.ex. flera språkalternativ, jämförande rapportering och sammanlagd rapportering). Emellertid finns det många frågor angående sådana systems giltighet och tillförlitlighet, särskilt när de används i prestandavärderingar.

Problem

Många 360-graders feedbackverktyg är inte anpassade efter behoven hos de organisationer där de används. 360-graders feedback är inte lika användbart i alla typer av organisationer och med alla typer av jobb. Dessutom har användning av 360-graders feedbackverktyg för bedömningsändamål alltmer utsatts för kritik eftersom prestationskriterier kanske inte är giltiga och jobbbaserade, anställda kanske inte är tillräckligt utbildade för att utvärdera en medarbetares prestanda och feedbackleverantörer kan manipulera dessa system. Manipulering av feedback från anställda har rapporterats i vissa företag som har använt 360-graders feedback för utvärdering av prestanda inklusive GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) och Amazon (Kantor och Streitfeld 2015).

Vissa medlemmar av den amerikanska militären har kritiserat dess användning av 360-graders feedbackprogram i anställningsbeslut på grund av problem med giltighet och tillförlitlighet. Andra grenar av den amerikanska regeringen har också ifrågasatt recensioner om 360-graders feedback. Ändå fortsätter dessa organisationer att använda feedback från flera betyg i sina utvecklingsprocesser.

Noggrannhet

Att anta 360-graders granskningsmetoden påstås vara överlägsen andra traditionella utvärderingsformer och feedback för utvärdering av anställdas prestationer. När den framgångsrikt implementeras initierar denna metod en enorm positiv förändring och ger en mer effektiv, grundlig och korrekt bedömning av prestationsgranskningar. Deltagarna måste känna att undersökningsinstrumenten är tillförlitliga och giltiga, annars kan denna flerkällsstrategi ses som problematisk. Ledningen måste se till att deras anställda är medvetna om sammanhanget i undersökningen för att maximera noggrannhet och minimera förspänning i svaren. Flera inkonsekvenser och fel kan uppstå i återkopplingen beroende på om:

• Bedömaren interagerar regelbundet med den anställde
• Betyget låter deras känslor påverka deras omdöme
• Den anställde avslöjar sig för bedömaren ärligt och fullständigt
• Betyget har behållits konfidentiellt (om inte bedömaren kanske inte ger ett ärligt betyg)
• Betyget har en hög grad av förtroende för noggrannheten i deras betyg
• Det finns en personlig relation mellan anställd och bedömare

Mängden och nivån på träning i 360-graders återkoppling för både betygsättaren och takten kan påverka feedbackens noggrannhet. Om ingen vägledning ges kan individuell förspänning påverka bedömarens betyg och bedömarens tolkning av återkopplingen. Men även med träningsåtgärder på plats kan omedvetna fördomar fortfarande uppstå på grund av faktorer som kulturella influenser eller förhållandekvalitet mellan bedömaren och takten. Dessutom, om det finns potentiella konsekvenser av betyg från feedback, kan betyg från motivering gå från att ge korrekt feedback till att ge feedback baserat på självmotiverade skäl som att främja eller skada en viss individ. Därför är det absolut nödvändigt att en baslinje av förtroende upprättas mellan betyg och betyg för att förbättra bedömningsansvar och återkopplingsnoggrannhet.

Dessutom är det viktigt att känna igen vem som kommer att få de insamlade uppgifterna och vem som kommer att behålla sekretessen för dessa uppgifter. Chefen eller HR-medarbetaren som hanterar insamlingen av data kommer att behöva säkerställa dess sekretess. När deltagarna är anonyma är det mer sannolikt att de ger mer korrekt feedback eftersom deras rädsla för att bli tillrättavisad elimineras och därigenom stärker noggrannheten i granskningen. Dessutom bör uppgifterna endast vara tillgängliga för den anställde som har granskats och chefen som kommer att underlätta återkopplingen för utvecklingsändamål.

Det är också viktigt att standardisera hur information samlas in under granskningsprocessen. 360-graders feedback kan vara mottaglig för minskad noggrannhet baserat på den undersökningsstil som används. Forskning har visat att återkopplingsresultat kan förändras baserat på betygsskalan som används i undersökningen samt undersökningens längd. Vidare kan feedback från betygssändare förändras baserat på den tid de genomförde undersökningen.

En studie av mönstren för betygsnoggrannhet visar att den tid som en klassificerare har känt individen som utvärderas har den mest signifikanta effekten på noggrannheten i en 360-graders granskning. Studien visar att ämnen i gruppen "känt i ett till tre år" är de mest exakta, följt av de "kända i mindre än ett år", följt av de "kända i tre till fem år" och de minst korrekta är de "känd i mer än fem år." Studien drar slutsatsen att de mest exakta betyg kommer från dem som har känt att individen granskas tillräckligt länge för att komma förbi första intrycket, men inte så länge att de börjar generalisera positivt.

Det har föreslagits att bedömningar med flera betyg ofta genererar motstridiga åsikter och att det kanske inte finns något sätt att avgöra vems feedback är korrekt. Studier har också visat att självbetyg i allmänhet är signifikant högre än betyg från andra. Motiv och fördomar hos feedbackleverantörer måste beaktas.

Resultat

Flera studier tyder på att användningen av 360-graders feedback hjälper till att förbättra anställdas resultat eftersom det hjälper utvärderade att se olika perspektiv på deras prestationer. I en 5-årig studie hittades ingen förbättring av de totala betygssiffrorna från 1: a året till det 2: a, men poängen steg med varje år som gått från 2: a till 4: e. Reilly et al. (1996) fann att prestandan ökade mellan den 1: a och 2: a förvaltningen och upprätthöll denna förbättring två år senare. Ytterligare studier visar att 360-graders feedback kan vara förutsägbar för framtida resultat.

Vissa författare hävdar dock att det finns för många förvirrande variabler relaterade till 360-graders utvärderingar för att på ett tillförlitligt sätt generalisera deras effektivitet. Bracken et al. (2001b) och Bracken och Timmreck (2001) fokuserar på processfunktioner som sannolikt också har stora effekter på att skapa beteendeförändring. Greguras och Robie (1998) spårade hur antalet betyg som används i varje enskild kategori (direktrapport, kamrat, chef) påverkar återkopplingens tillförlitlighet. Deras forskning visade att direktrapporter är minst pålitliga och därför krävs mer deltagande för att ge ett tillförlitligt resultat. Flera undersökningar har visat att svarskalan kan ha stor effekt på resultaten och att vissa svarsskalor är bättre än andra. Goldsmith and Underhill (2001) rapporterar det kraftfulla inflytandet från den utvärderade individen som följer upp bedömare för att diskutera deras resultat, vilket inte kan göras när feedback är anonym. Andra potentiellt kraftfulla faktorer som påverkar beteendeförändringar inkluderar hur betyg väljs, chefsgodkännande, instrumentkvalitet, betygsträning och orientering, deltagarutbildning, handledarutbildning, coachning, integration med HR-system och ansvarsskyldighet.

Vissa forskare hävdar att användningen av bedömning med flera betyg inte förbättrar företagets resultat. En studie från 2001 fann att 360-graders feedback var associerad med en minskning av marknadsvärdet på 10,6 procent och slutsatsen att "det finns inga data som visar att [360-graders feedback] faktiskt förbättrar produktiviteten, ökar retentionen, minskar klagomål eller är överlägsen tvingad rangordning och standardiserade system för utvärdering av prestanda. "

En grupp studier föreslog fyra paradoxer som förklarar varför 360-graders utvärderingar inte framkallar exakta data: (1) Rollens paradox, där en utvärderare är i konflikt med att vara både kamrat och domare; (2) Paradox of Group Performance, som erkänner att de allra flesta arbeten som utförs i en företagsmiljö utförs i grupper, inte individuellt; (3) Mätparadoxen, som visar att kvalitativa eller personliga tekniker är mycket effektivare än bara betyg för att underlätta förändring; och (4) Paradox of Rewards, som visar att individer som utvärderar sina kamrater bryr sig mer om belöningarna som är associerade med att slutföra uppgiften än det faktiska innehållet i själva utvärderingen.

Ytterligare studier fann ingen korrelation mellan en anställds bedömningsresultat för flera betyg och hans eller hennes toppbedömningsresultat (tillhandahålls av personens handledare). De rekommenderar att även om feedback från flera betyg kan användas effektivt för bedömning, måste man ta försiktighet i genomförandet eller så kommer resultaten att äventyras. Denna forskning tyder på att 360-graders feedback och prestationsbedömningar får olika resultat. Därför bör traditionella prestationsbedömningar samt 360-graders feedback användas för att utvärdera den totala prestationen.

Referenser

Vidare läsning