Delegation - Delegation

Delegering är tilldelning av auktoritet till en annan person (normalt från en chef till en underordnad) för att utföra specifika aktiviteter. Det är processen att distribuera och överlåta arbete till en annan person. Delegering är en av de viktigaste begreppen management ledarskap . Processen innebär att cheferna bestämmer vilket arbete de ska göra själva och vilket arbete som ska delegeras till andra för slutförande. Från ledningssynpunkt innebär delegering att flytta projektansvaret till gruppmedlemmar, vilket ger dem möjlighet att slutföra arbetsprodukten effektivt, med minimala ingripanden. Motsatsen till effektiv delegering är mikromanagement , där en chef ger för mycket input, riktning och granskning av delegerat arbete. Delegationen ger en underordnad möjlighet att fatta beslut. Det är en förskjutning av beslutande myndighet samt ansvar för resultaten från en organisatorisk nivå till en annan lägre. En viss nivå av ansvar för resultatet av arbetet kvarstår dock hos den som delegerade arbetet till att börja med.

Det finns flera anledningar till att någon kan besluta att delegera. Dessa inkluderar:

  • Att frigöra sig för att utföra andra uppgifter
  • Att få den mest kvalificerade personen att fatta besluten
  • Att söka en annan kvalificerad persons perspektiv på en fråga
  • Att utveckla någon annans förmåga att hantera ytterligare uppdrag på ett klokt och framgångsrikt sätt

Delegation är allmänt accepterat som en väsentlig del av effektiv förvaltning. Det är ett av de mest användbara hanteringsverktygen som finns. Förmågan att delegera är en kritisk, men svår att utveckla, skicklighet i att hantera effektivt. Det finns ett antal faktorer som underlättar effektiv delegering av chefer. Dessa inkluderar: "Erkänna och respektera andras förmågor; utvärdera uppgifter och kommunicera hur de passar in i helheten; matcha människor och uppdrag; ge stöd och uppmuntran; tolerera tvetydighet och osäkerhet; tolka misslyckande som en nyckel till lärande." Eftersom organisationer är så komplexa och dynamiska enheter är målens framgångar starkt beroende av hur effektivt uppgifter och ansvar kan delegeras. Det finns ett antal egenskaper som gäller för delegering. För det första, som tidigare diskuterat, är det processen att tilldela en uppdragsmyndighet auktoritet för en uppgift. Detta förskjuter också den beslutande myndigheten som rör denna uppgift. Delegering av uppgifter över organisatoriska nivåer skapar kopplingar och utvecklar en myndighetskedja.

Delegationsprocessen

Enligt doktor Kanthi Wijesinghe, universitetslektor vid National Institute of Education, "börjar delegationen när chefen överlåter vissa av sina ansvarsområden till en underordnad. Ansvar är det arbete som tilldelas en individ." Delegationen är starkt beroende av en handledares förmåga att kommunicera, motivera och förstå individuella preferenser och skillnader. Delegationsprocessen innebär att se till att en uppgift och lämplig medarbetare har valts ut. Delegationsprocessen kräver "förberedelse, initiering, genomförande och nedläggning". De uppgifter som tilldelas en individ bör inte omfatta de som är en traditionell del av deras roll. Medan en chef kan delegera befogenhet att utföra en ge -uppgift, överförs det yttersta ansvaret inte. Detta innebär att delegering innebär en delningsprocess, som kan innefatta 'auktoritet, makt, inflytande, information, kunskap eller risk'. Detta bygger förtroende och moral mellan chefer och underordnade. Den interna och externa miljön i en organisation kännetecknas ofta av många störande faktorer. Några av dessa inkluderar "för mycket brådska, oerfarenhet och brist på förtroende". För att minimera effekten av dessa faktorer bör ett tydligt delegeringsprotokoll utvecklas och följas inom en organisation.  

Delegationsprocessen följer inte alltid en anpassad struktur, inte heller är den enkel, men det finns ett antal viktiga aspekter som i allmänhet är inblandade. Den generaliserade delegeringsprocessen innebär en kombination av följande:

  1. Tilldelning av uppgifter: delegatören kommunicerar till sin underordnade den uppgift som ska utföras. Resurser tillhandahålls och en tidsgräns informeras.
  2. Delegering av auktoritet: För att den underordnade ska kunna utföra uppgiften krävs myndighet. Den erforderliga myndigheten beviljas den anställde när uppgiften delegeras.
  3. Ansvarsfördelning: När myndigheten delegeras tilldelas den underordnade ansvaret för denna uppgift. När någon ges rätten att fullfölja en uppgift tilldelas den motsvarande skyldigheten att utföra. Ansvaret i sig kan inte delegeras helt; en chef måste fortfarande verka under samma ansvar som den delegerade myndigheten.
  4. Skapande av ansvar: När delegationsprocessen är slutförd är det viktigt att chefen skapar ansvar, vilket innebär att underordnade måste vara ansvariga för de uppgifter som de har auktoriserats att utföra.

Delegeringsprinciper

Det finns ett antal riktlinjer, i form av principer, som är väsentliga för att förstå och genomföra delegeringsprocessen. Principerna för delegering inkluderar:

Resultatprincip förväntas

Den myndighet som delegeras till en individuell underordnad måste vara tillräcklig för att säkerställa deras förmåga att uppnå de resultat som förväntas av uppgiften. Innan delegering måste chefen känna till syftet med en sådan delegering och resultaten som de förväntar sig av den. Detta innebär att mål, prestandastandarder och mål måste tydligt beskrivas för att rikta underordnadens handlingar till uppgiftens slutförande.

Principen om auktoritet och ansvar

Denna princip beskriver begreppet att auktoritet och ansvar existerar och måste gå hand i hand. Detta innebär att den myndighet som delegeras till en anställd måste vara konsekvent och lika med dennes ansvar. "Ansvar utan auktoritet är meningslöst". Varje individ i en organisation kräver de nödvändiga myndigheterna för att effektivt utföra tilldelade uppgifter; Skillnad bör inte finnas mellan det ansvar som åläggs och den myndighet som en anställd beviljas för att utföra en uppgift.

Principen om ansvarets absoluthet

Principen om ansvarets absoluthet säger att delegering av ansvar inte är möjlig. Överordnade kan inte, genom delegeringsprocessen, avstå från ansvaret för de uppgifter och aktiviteter som tilldelats sina underordnade, för det är de som delegerat denna myndighet och tilldelat plikten. Ansvaret är absolut, med en chef som fortfarande är ansvarig för sina underordnas handlingar.

Principen om enhetens kommando

Enligt principen om befälets enhet bör anställda endast ha en arbetsledare, som de rapporterar till, beviljas myndighet av och tar emot order från. Den här medarbetaren ska vara ansvarig inför sin direktör. Detta är förknippat med ökad medarbetares effektivitet och mindre rollkonflikter inom en organisation.    

Skalärsprincipen

Skalärprincipen hävdar att det finns tydliga och formella linjer för hierarkisk auktoritet inom en organisation. Denna hierarki återspeglar flödet av auktoritet och ansvar. Det beskriver tydligt för chefer och underordnade, vilka har befogenhet att delegera auktoritet och till vilka de är ansvariga.      

Undantagsprincip

Denna princip hävdar att anställda bör ges fullständig frihet att fullgöra sitt ansvar inom ramen för sin myndighet. Chefer bör därför avstå från att störa sina underordnas dagliga arbete, även om mindre misstag erkänns. Denna kontrollnivå leder till effektivare resultat. I vissa undantagsfall kan cheferna blanda sig i frågor som avviker avsevärt från normen; i detta fall kan den myndighet som delegeras till den underordnade till och med dras tillbaka.    

Potentiella fördelar och nackdelar

Delegering är ett viktigt och extremt användbart ledningsverktyg. När delegationen genomförs effektivt och framgångsrikt resulterar det i många fördelar för organisationen, chefen och underordnade. Men om delegering misslyckas och inte genomförs optimalt kan resultaten leda till allvarliga nackdelar och ha skadliga effekter.

Delegering är en av de mest kända metoderna för att effektivt hantera tid och leder till många fördelar inom en organisation. En av de mest betydande fördelarna med delegering är dess användning för medarbetares motivation och utveckling. Den motiverande faktorn i samband med delegationer kommer från det ökade förtroendet som överförs från chef till underordnad. När en handledare visar sitt förtroende bygger det personalens förtroende och självförtroende hos de anställda. Det finns ett mycket viktigt och positivt förhållande mellan delegering och förtroende mellan en enskild medarbetare och ledningen. Ledare kan stärka underordnade genom delning av handledarmakt. Detta leder till en positiv förstärkning av handledarens roll, bygger moral och genererar förtroende för organisationen. Delegationen ökar avsevärt effektiviteten och effektiviteten på flera sätt. Det underlättar utmaningarna i samband med ledningens arbetsbelastning, ökad lyhördhet och växande och utveckling av medarbetarnas kapacitet. Organisatoriska resurser hanteras mer effektivt och underordnade kan fatta beslut och utföra uppgifter snabbare. Genom delegering kan medarbetare på lägre nivå ta tillvara möjligheten att få erfarenhet, bygga på kapacitet och utveckla färdigheter, vilket förbättrar organisationen. Delegationen är positivt relaterad till organisatoriskt engagemang, uppgiftsprestanda, innovativt beteende och arbetsglädje. På organisatorisk nivå kan delegationen ge insikt i nuvarande styrkor och svagheter, vilket ger möjlighet till förbättring och tillväxt. Det ökar också en organisations förmåga att reagera snabbt och effektivt.

Även om fördelarna är tydliga finns det ett antal potentiella nackdelar och utmaningar för en effektiv delegering. Ineffektiv användning av delegering innefattar att tillåta inget verkligt inflytande eller att ge för mycket auktoritet till någon som inte är villig eller inte kan fatta lämpliga beslut. Vissa handledare tycker att det är utmanande att delegera uppgifter av rädsla för att bli ur kontakt med de färdigheter som krävs eller ge upp något de verkligen tycker om. Delegationen innebär en viss risk och osäkerhet, vilket kan vara ett starkt avskräckande medel för delegering. När handledare delegerar en uppgift är de fortfarande ansvariga för om den utförs effektivt eller inte och måste överväga de potentiella riskerna och fördelarna som en följd av delegeringen. Chefer är ofta ovilliga att delegera på grund av oro för att misstag kommer att göras, eller att jobbet inte kommer att slutföras till den standard som de tror att de skulle kunna uppnå. En annan oro när det gäller delegering är att ledningen på högsta nivå kan bli försiktig som mellanledningen kommer att delegera till förmån för deras specifika behov snarare än de generella till organisationen.    

Referenser